[浅谈项目量化管理.doc

浅谈项目量化管理 背景： 本周周二和巴总对于SQA参与项目管理以及过程中实施项目数据收集，收集的意义进行了探讨，巴总希望我对于量化项目的理解，进行一下说明，其实网络上对于量化管理的文章很多，我的知识有限，就在这里抛砖引玉，希望有机会和大家一起讨论一下。 为什么要量化管理？ 简单的说就是为了让资源最优化，项目可视化，让项目中出现的问题数字化。 资源最优化：项目管理过程是围绕项目九大知识领域(包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目品质管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理)进行实施的过程,而过程实施中，量化管理可以平衡资源，使资源发挥最优化（例如：项目初期通过相对精确的数据基准，依据切实的方法论，对于人员能力、模块复杂度、模块难易度、 模块规模、进度要求、品质要求等内容的估算，可以对于项目资源优化分配）。 项目可视化：人们常说某某 PM带的项目好，如何好却不一定能说明白，不延期算好？品质高算好？还是成本少算好？项目过程中缺少有力数据的分析，很难说明项目怎么样。通过项目量化管理，项目初期设定指标，可以将项目过程中状态清晰化，可以将软件内部隐藏的质量缺陷、过程存在的风险展现出来。（例如：项目初期，依据以往类似项目、人员能力标准数据，对于项目品质目标设定，过程中与品质目标进行比对，可能会看出项目阶段偏差，对于偏差原因进行分析，就可以找出项目存在的问题，再依据2/8原理，实施改善） 问题数字化：项目过程中，对于软件这样无形的东西，仅靠文字性的描述，很难意识到问题的轻重，通过数据收集可以发现潜在风险，并可以说明数据阀值设定，可以说明问题的严重化，再依据2/8原理，就可以使问题比较优化的解决。（例如：项目过程设定coding阶段评审检出的问题即评审缺陷率为7.3件/KLOC，阶段评审的总工时为2人月，结果项目里程碑总结时发现评审总工时仅1人月，而评审缺陷率却高达10件/KLOC，就可以看出，项目代码品质不高，存在缺陷遗留后续工程以及项目成本有加大的风险。PM就应该根据项目整体进度以及实际项目情况，进行数据分析，以及给出对应的分析策略）。 量化的内容有哪些？ 在整个项目管理知识体系中，涉及到需要量化管理的领域非常多。一般依据事前和事后管理的角度来分，可以分为估算和度量两大类。 估算是以实际统计调查资料为基础，根据事物的联系及其发展规律，间接地估算和预计有关事物的数量关系和变化前景，估算贯彻项目整个生命周期中。 项目范围估算 对项目预期的范围进行评估是项目的基础，范围估算失误将给项目带来不可挽回的损失，后续的项目估计内容也依赖于此估算。项目过程的裁剪，也依赖于对于项目范围的估算。 项目范围估算应在明确需求的同时，加入客户评审过程（不仅仅指合同层面的，而是侧重于对于需求的确认过程，避免返工）。 项目成本估算 项目成本估算，按照项目实施流程，可以分为项目预算、成本估算、以及项目控制三个阶段。 项目预算过程：按照我们项目的情况，就是项目提案过程中，实施项目预算，通常所说的“見積もり”。预算整体工数，预算整体项目成本。因此对于战略考虑的预算，不应该作为项目实施的真正预算，但是PM应依据项目实际范围，作业实际“見積もり”，项目前期进行项目预算，作为项目的成本控制的目标。 项目成本估算过程：项目估算是实际将项目资源分配的过程，将成本预算的内容，根据相应的比例进行有效分配，分配越细越精确。为了达到预算目标，在估算期间 ，需要保留一定的调配额的，以应对项目过程的突变事件。 项目控制过程：实际按照估算实施过程监察的过程，是达成目标的基础。过程中不实施控制，很难保证目标的达成。 项目进度估算 项目管理的关键要素之一就是进度管理，准确地估算对于制定项目计划、监督项目执行都有重要的意义。在项目过程中，一旦有变更，需要进行实际项目成本、范围的重新估算，然后合理实施进度调配。 项目品质估算 项目品质估算，是项目品质目标设定的过程。在项目前期，在确定项目范围的前提下，需要依据项目WBS分解进行项目规模估算，依据以往数据库，设定分配比率，进行各个阶段品质目标的设定。项目品质估算在项目过程中，可以依据项目实际情况实施变更，但是变更必须通过管理层评审，当项目品质目标发布后，就是PM对于项目的承诺，项目过程中应该进行控制，以便兑现承诺。 项目风险估算 对风险识别不到，或对风险可能造成的影响估计不足都可能导致项目失败，因此对项目风险的量化估算更是至关重要。具体可以参考《项目风险管理表》中定义的指标值。项目风险估算是协调资源的依据。 其他组织建设设定的KPI指标值估算 项目需要依据公司以及部门管理要求，根据公司以及部门对于项目的其他关注指标，设定目标值。 度量则是依据特定的标准，衡量当前的事物与标准之间的差异。即通常的数据实