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第八章 不同规模企业战略抉择 第八章 不同规模企业的战略抉择 学习目的与要求 通过本章学习，应明确大型企业和中小企业的优势和劣势，重点掌握不同规模企业的经营战略选择。 2009《财富》世界500强企业排名(前10名) 2010《财富》世界500强企业排名(前10名) 2010年度中国企业500强(前10名) 2010年度中国民营企业500强(前10名) 2011年度中国民营企业500强(前10名) 第一节 大型企业的战略优势和劣势 一、大型企业及其特征 大型企业是指那些在经营规模、范围以及资金等多方面实力强大的企业。大型企业在市场竞争中一般居于主导地位，是国民经济的支柱力量，大型企业的竞争能力往往决定了一国在经济上的竞争实力。 基本特征： 生产经营规模庞大 资金雄厚，筹措资本的能力强大 经营多元化，市场占有率较高 在国民经济中处于重要地位 工艺先进，生产技术水平高 两权分离，建立现代企业制度 第一节 大型企业的战略优势和劣势 企业规模的划分 解放以来，我国对企业规模的界定先后经过几次调整，目前执行的界定标准是国家统计局发布的《统计上大中小型企业划分办法(暂行)》(自2003年统计年报起实施)。 新办法适用于统计上对工业(采矿业、制造业，电力、燃气及水的生产和供应业)、建筑业、交通运输、仓储和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业的企业划分规模。 新办法以法人企业或单位作为对企业规模的划分对象，以从业人员数、销售额和资产总额三项指标为划分依据。企业规模的具体划分标准见表8-1所示。 第一节 大型企业的战略优势和劣势 企业规模的划分 表8-1：企业规模的具体划分标准 第一节 大型企业的战略优势和劣势 企业规模的划分 表8-1：企业规模的具体划分标准 第一节 大型企业的战略优势和劣势 二、大型企业的战略优势 规模优势 研发优势 市场竞争优势 三、大型企业的战略劣势 机构臃肿，官僚主义盛行 管理呆板，机动性差 信息沟通不畅，行动迟缓 第二节 大型企业的竞争战略 一、市场控制战略 (一)市场控制战略的目的 1．减少竞争者数量 2．对价格进行控制 3．降低市场不确定性 (二)市场控制战略的途径 1．兼并收购 2．联盟合作 管理信息：2009 “中国十大并购”事件 由全国工商联并购公会、全球并购研究中心、中国并购交易网共同主办的2009年“中国十大并购”评选活动于2010年1月11日揭晓。 1.国开行向中信国安发放首笔并购贷款 2.中国铝业再次入股力拓失败 3.中信集团重组中信泰富 4.长江电力收购母公司水电业务资产(超过1000亿) 5.中国平安收购深发展 6.中石化集团500亿收购瑞士石油公司 7.德国MAN公司56亿入股中国重汽 8.建龙与通钢的并购纠纷 9.兖州煤业198亿成功竞购澳大利亚Felix公司 10.中投公司密集海外并购(总投资额近400亿元) 管理信息：经济反弹投资回勇  全球掀起并购浪潮 2009年11月13日讯,据香港媒体报道，全球并购浪潮接踵而来，美国卡夫食品斥资167亿美元收购英国糖果商吉百利，继而股神巴菲特豪掷440亿美元全购美国第二大铁路公司BNSE，而香港亦正酝酿大型并购活动，市值逾600亿港元的东亚银行可能成为狙击对象。 除了东亚银行之外，老牌华资券商大福证券亦获财团提出收购。中国建设银行传洽商收购大福证券，一旦成事，可与建行旗下的建银证券合并，成为本地大型证券行。 管理信息:2009全球重大生物医药并购事件 2009 年生物医药领域最火热的趋势,莫过于大型生物医药企业间的并购。曾经的那些巨头们——惠氏（Wyeth）、基因泰克（Genentech）和先灵葆雅（Schering-Plough）分别被辉瑞、罗氏和默沙东揽入怀中。 1. 辉瑞（pfizer）收购惠氏,收购价格：680亿美元 2.罗氏（Roche）收购基因泰克,收购价格：468亿美元 3.默沙东(Merck Co)收购先灵葆雅,收购价格:411亿美元 4.诺华(Novartis)与爱尔康(Alcon),收购价格:281亿美元 5.赛诺菲-安万特(Sanofi-Aventis)收购 默沙东梅里亚(40亿) 6.葛兰素史克(GSK)收购Stiefel实验室(36亿) 7.华纳奇考特(Warner Chilcott)收购宝洁旗下制药部门(31亿) 第二节 大型企业的竞争战略 二、成本领先战略 三、技术独占战略 研发创新 内部转让 专利保护 第二节 大型企业的竞争战略 案例：GE公司的并