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中兴分拆背后 　　中兴通讯终端业务部的“分拆”计划在2013年的最后一天，由其内部最高决策机构经委会对外宣布：成立终端事业部并独立运营，执行副总裁曾学忠全面负责终端业务的运营。 　　39岁的曾学忠成为业界焦点。这位在中兴内部被称为“曾十亿”的年轻高层1996年加入中兴，长期在销售体系工作，从普通的销售员逐渐成长为片区负责人，并在多个片区创造了超过10亿元的销售纪录。 　　另一方面，原手机掌门人何士友卸任，仅保留非独立董事职务。据中兴通讯集团公关部透露，此次调整是为了实现公司战略转型，由董事长侯为贵亲自部署，董事会和经委会所有管理层共同决定，进行组织变革。 　　中兴内部人士告诉本刊记者，一切都来得非常突然：12月31日，何士友接到通知，参加了一场仅有侯为贵、史立荣出席的小型会议。会上，何士友拿到一份董事会决议书，上面写着公司人事调整方案――这时他才知道，自己“出局”了。 　　这位中兴手机业务功勋遭此变故的背景，是作为一家国资控股上市公司的中兴通讯，在过往的经营中面临着与华为一样的问题：尾大不掉，这导致中兴通讯手机业务在转型B2C的过程中，产生诸多矛盾冲突。 　　渠道体制“两张皮” 　　一直以来，中兴手机对运营商的依赖程度极大，去年上半年，社会渠道仅占其手机销售业务的20%左右。对于中兴通讯来说，缺乏品牌优势、过度依赖运营商渠道，成为其渠道运营的“阿喀琉斯之踵”。 　　早在2013年4月18日，中兴通讯执行副总裁何士友在接受媒体采访时说：“确实有一些第三方建议把中兴的业务单元分拆，我觉得我们内部也需要认真考虑，但方式不一定是分拆，一切可以更开放、更高效的运作方式，我们都是欢迎的。” 　　这是中兴手机业务部门对“手机业务分拆”这一建议的首次回应。实际上，中兴手机业务部门起步比华为早数年，自1998年成立中兴手机业务部开始，迄今已有5亿部手机下线。IDC数据显示，按发货量统计，中兴已成为全球第四大手机厂商。 　　从数量上，中兴的全球地位值得骄傲，但是在产品利润率方面，其数据却不如排名刚刚入前10的宇龙酷派，该公司是国内较早推广自主品牌的手机企业之一。何士友曾经提出，手机业务将向自主品牌转型，目标是销量在3年内冲刺全球前三。而2012年财报显示手机业务的收入下降，则给其转型施加了更大的压力。 　　然而，此前中兴手机业务一直只是作为一个产品经营部存在，与其他产品经营部在研发、销售等方面资源共享。何士友表示：“我希望手机业务从产品规划到产品研发、生产、交付和销售能形成一个打通的链条，我们目前的团队化运作需要共享资源，但难免产生冲突，因为资源是有限的。” 　　“冲突”比较明显的例子就是渠道操作，中兴通讯手机业务部相关负责人告诉本刊记者，目前手机国家级代理商（简称国代）是由集团直接与之签订合作协议的，而一些区域性代理商或者电商等其他渠道商，则由手机业务部与之洽谈并订立协议，这种渠道操作“两张皮”的现象，容易在价格制定、促销协同等方面，缺乏统筹考虑。 　　中兴广州移动终端一位负责人也向记者透露：“事实上，我们在一些节假日会有安排促销活动，公司的流程，花每一笔钱，都需要走上市公司财务流程，而大的营销网络需要的就是要快速应对网络变化的情况，如果要动作快， 必须要有很好的财务制度。不过，确实也会存在突发的事件营销反应速度跟不上这些问题。” 　　社会化势在必行 　　事实上，中兴通讯在突破手机渠道的运营商依赖难题方面，已花下血本。2013年10月5日，中兴通讯宣布与NBA球队休斯顿火箭队达成战略合作，以NBA为核心的体育营销的引入，着眼于扩大社会化营销渠道影响力。 　　中兴通讯品牌部相关负责人表示，在与NBA的合作期间，中兴通讯还将大力推广旗下手机产品。比如在美国市场，中兴推出两款高端智能手机Grand S和Nubia Z5；而在中国市场，则重推Memo 5S大屏魔兽。未来，将会有更多高端机型随NBA一起推出，并通过NBA建立手机产品高端品牌形象。 　　上述举措只是中兴通讯整体战略转型的一步棋。而这样的战略转型思路早在2013年5月30日的股东大会上就已确立。在该次会议上，史立荣提出，要将社会渠道从20%增加到40%。作为提高自主品牌能力和利润率的一个重要举措，中兴通讯要增加这方面的投入。 　　作为执行层面的响应，中兴通讯高级副总裁、中国区总裁曾学忠表示，从2013年5月开始一年内，中兴手机将在社会渠道建设中投入超过1亿元。截至2013年底，已拓展国内数十家渠道代理商，开设数百家店面或专柜。2014年计划开拓渠道店面3000家，到2015年，社会渠道占比达到50%。 　　然而，是否要将手机业务独立出去，这是关系到“渠道社会化”能否顺利进展的关键，因为渠道的营销操作客观上需要决策的灵活性。中兴通讯手机业务部一位匿