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GE群策群力破壁之道 2013年12月17日 15:33来源：经济观察报 0条条总评论 十多年前我加入GE时，上司送给我一本《我的命运我作主》，作为新人入职培训的必读教科书，作者是Tichy和Sherman，两人1993年的合著。这本书后来成为我的企业生涯中印象最深、对个人思想和行为影响最大的管理著作之一。 这本书在韦尔奇任期内就被写就和出版，较早地记录了GE所经历的主要运营管理创新实践，包括后来被哈佛商学院教授称为当代西方企业管理领域最伟大革命的“群策群力”（Work－Out）。两位作者既是“群策群力”的设计者，也是早期的实践者。后来另外三位“群策群力”的实践者Ulrich、Kerr和Ashkenas又发表了更为详细论述“GE　群策群力”的专著。 考察过去十多年中国企业管理思想与实践的发展及演变，对其产生最重大影响的西方经理人和企业，恐怕地非韦尔奇及其领导的GE莫属。十多年来受到众多中国企业热捧的“世界第一、第二”战略、“行动学习”、“群策群力”、“六个西格玛”、“加速变革”、“绩效管理淘汰制”、“人才梯队”等，都是出自于业界广为推崇的GE最佳管理实践。其中“群策群力”更由于其浅显、简单的特征，不受企业规模大小、业务领域限制，且容易被一线员工所掌握、运用，“低成本、高效益”，而影响深远，至今仍备受中国企业家青睐。 然而，如何理解、定位GE“群策群力”，却是众说纷纭，有人把它理解成最有效的员工解决问题工具，也有人把其定性为有效会议的组织方法，还有人视其为行动学习或行动学习中的必备流程，当然也有人定性为企业文化建设，培养基层员工参与意识，发展员工“当家作主”技能……然而，很少有人关注“群策群力”实质上是GE推动特大型企业管理机制变革的重要举措。 加入GE后，我有幸参与了克劳顿村的培训、认证，成为GE“群策群力”的授课讲师及实践者，借此机会想从个人的视角，分享我对GE“群策群力”的理解，希望有助于“群策群力”在中国企业中的推广与应用，促进企业管理变革，打破组织疆界壁垒，形成跨部门工作机制，从而进一步提升组织执行能力，实现本土企业管理创新与转型所设定的业务发展目标。 何为“Work-Out”？ GE“群策群力”译自英文：Work-Out，原意通常指人们去健身房，参与健身教练为其设计的各种体质锻炼项目，包括减肥项目，“去掉”多余的身体脂肪，实现强身健体的目的。延伸出来的含义也指几个人的小组或团队，遇到问题后聚在一起，集思广益，寻求问题解决的方案。 中文的“群策群力”不难理解，通常泛指为小组或团队成员之间的一种工作、共事氛围，大家为实现小组或团队目标，可能是解决一个问题，也可能是推动一项工作，而同心协力，形成团队有效工作机制。与之相反的小组或团队氛围可能是独断专行、一言堂、离心离德、三心二意，甚而过多关注利益纷争，相互间的勾心斗角，无团队工作氛围/机制可言。 上述理解严格意义上讲，“群策群力”与英文“Work-Out”既有相似的成分，也有不同的关注点，比如Work-Out突出“瘦身”，通过锻炼去掉“多余”脂肪，理顺身体脉络，形成健康生活规律。结合后来的GE实践，人们会发现，“机制-流程简化”、“消除部门壁垒”、“提升运营效率”等是Work-Out的重要出发点，也是韦尔奇及其继任者所推动的运营管理变革的重要内容。 GE中国团队早期曾就“群策群力”的翻译提出过质疑（也有译成“通力合作”），但由于未能找出更合适的中文词句，且“群策群力”似已约定俗成，被人们广为接受，因此，只能是在推动“群策群力”落地的过程中，努力强调领导授权、组织框架、流程有序、操作简便、员工参与、结果导向等核心要素，把理顺运营流程、建立简化机制、提升流程效率、寻找最佳解决问题方案等作为基层组织“群策群力”的重点。 GE“群策群力”的出发点 韦尔奇1981年46岁时接任GE公司董事长兼CEO，是GE有史以来登上该职位最年轻的一位。韦尔奇接手的是当时西方最为悠久也最为成功的公司之一。GE运营管理模式中形成的分散经营责任制、财务管控机制、战略规划能力、人才培养机制等企业管理实践，都早已成为西方商学院MBA教育的经典案例。但上世纪八十年代的GE同时也面临巨大的挑战，过度强调分散经营，导致失去业务发展焦点，内部战略业务单元发展到150多个，其强调分散经营责任制的架构，不可避免地导致了内部业务板块间壁垒重重，部门职责重叠，资源配置极度分散，不仅不能反映整体业务发展战略聚焦，同时还造就了世界上最大的企业官僚机构。这一切最终带来的是运营执行不力，变革缓慢，有令不行，有禁不止，这些现象发生在一个近40万人的航母公司，不难想像其变革、调整任务之艰巨。 然而，到八十年代中期后，GE在韦尔奇“世界第一、第二”重组战略的推动下（从规模到效益，再到质量），已经基本上完成了所谓集团层面上的业务重