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薪酬设计与薪酬管理 第八章 先思后学：为何高薪不高效 K公司是一家软件开发企业。在创业初期，一批志同道合的朋友不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司迅速发展，五年之后，员工由原来的十几人发展到三百余人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月近千万。企业大了，人也多了，但公司高层明显感觉到，大家工作积极性越来越低，也越来越计较物质方面的得失。 总经理李总为此特意买了一些关于成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助用人之道的文章中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪酬。效率提高了，公司才可能支付高薪酬。但松下先生提倡高薪酬、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪酬，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率”。他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，K公司宣布大幅度提高员工的工资，全体员工薪酬提高20%，除此之外，加大员工福利方面的投入，重修装修，改善办公环境。 高薪的效果立竿见影，K公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工热情很高，工作也十分卖力，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头不到半年，员工又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是什么原因？ 目录 第一节 薪酬设计的基本概念和基本原理 1.1 薪酬的概念 企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等； 1.2 薪酬的构成 1.2 说明 基础工资：固定报酬—职位为基础/能力为基础 绩效工资：根据员工的绩效评价 奖金：根据绩效浮动的部分（绩效*位置/价值） 津贴：对员工工作中的不利因素的补偿 福利：自助餐式的福利 股权：将员工个人利益与组织的整体利益相连接：员工持股计划、股票期权计划 3.关于薪酬的心理学视角 某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低，于是将工程人员的工资增加，结果不久财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性，实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询，进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。  3.关于薪酬的心理学视角 第二节 基础工资体系的设计（以职位为基础） 概念：以职位为基础的工资体系是根据每个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资。 一、假设前提： 1.员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值； 2.每个员工的工作范围和工作内容非常固定； 3.组织采用一种严格的金字塔形的模式（官本位）； 二、体系设计流程 1.职位分析与职位评价—实现内部一致性 职位评价方法：排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法 要素计点法：工作职责的大小、工作复杂性和难度的大小、任职资格要求的高低、工作环境条件； 2.市场薪酬调查—确定外部竞争性 3.新点表的设计 3.新点表的设计 级差：相邻薪级之间的差距； 等差：下一个薪等的最高一个薪级与上一个薪等的最低一个薪级之间的差距； 4.职位等级结构（工资结构1）--划分职位等级 职位等级的划分依据：通过职位评价得到的职位评价点值。 方式：等差、递增、递减； 点值范围太大：上层职位的员工会感到他们的职位价值被低估； 点值范围太小：内部公平，但是管理低效率 例：某门市各岗位评价点值 4.职位等级结构（工资结构1）--建立工资范围 例子：经理级职位评价点值范围为100-150 其中，点值为125所对应的平均工资率为5000元； 工资范围的中点=5000元 带宽=130% 最低工资=中点工资/（1+1/2带宽）=3030 最高工资=最低工资*（1+带宽）=6970 计算-A公司 公司II职位等级（营销）中部的职位平均工资率为4500元，III职位等级（营销主管）中部的职位平均工资率为6000元。 假设1：本公司的工资带宽为100%请计算等级II及等级III分别最低及最高工资； 假设2：本公司的工资带宽为150%请计算等级II及等级III分别最低及最高工资； 4.职位等级结构（工资结构1）--带宽决定因素 1.职位等级所包含的职位价值差异：越大，越大； 2.职位等级所包含的绩效变动幅度：越大，越大； 3.行业的性质：传统行业，带宽小； 4.企业的文化：平均主义倾向越强烈，带宽越小； 5.职业生涯：拉大基层职位等级带宽，满足员工需要； 6.100%-150% 4.职位等级结构（工资结构1）--重叠比例 重叠比例的计算方式： （下一职位等级的最高工资-上一职位等级的最低工资）/（上一职位等级的最高工资-下一职位等级的最低工资）*100% 请计算A公司在两种不同带宽下的重叠比例 结论： 比例越小，代表组织越鼓励下一个职位等级的员工致力于职位的升迁来获得