[第四讲企业战略管理体系建设.pptVIP

朗迪顾问 张道军 2004年3月 两个观念 高管团队的每一个成员都应该关注战略管理。 （解放战争时的林毛之争） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都需要获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 1.企业可持续发展的关键 1.1 愿景（Vision） 每个企业都应该依据一套事业理论来运作，界定如下问题： 企业的使命是什么？我们要到哪里去？ 我们的业务是什么？ 企业的核心竞争力是什么？ 客户是谁？ 客户的认知价值是什么？ 举例---不同的电信营运商用着不同的愿景来指导战略 1.2 企业战略：业务三层面论 与增长三层面有关的一些因素 海尔增长的三个层面 海南航空也在作出这样的努力 三层面业务规划即战略管理，涉及并购、重组、财务工程等，即资本运作。将来上市后，提升企业价值的重要手段。 养什么及怎么样的问题：职业经理人？ 小企业不美丽，大企业也不美丽。从小到大的过程最美丽。不要透支！（辛吉斯） 少年听雨歌楼上，红烛昏罗帐。中年听雨客舟中，水阔云低，断雁叫西风。如今听雨僧庐下，鬓已星星也。悲欢离合总无情，一任节前点滴到天明。 1.3企业运作体系 运作体系（管理能力，战略执行力） 市场营销（选择价值、提供价值和传播价值） 组织结构（集团公司母子公司模式，各业务单元的法人治理机构） 流程 人力资源 财务成本 供应链 生产 质量 产品研发 资本性支出项目：基建和技改 企业文化 信息化等 领导力和管理能力的组合：有效性/高效性矩阵 运作子系统举例：企业集团中的母子公司管理 比例：100%，51%，34%，30%，10%，5% 大股东机制，不等于一股独大 内部博弈：大股东机制 只有大股东才愿意监督企业运作，小股东没有动力进行监督，他们一般会搭大股东的便车。所以，股权的集中能影响企业价值。 “智猪博弈”：猪圈里有大小两头猪，猪圈里的一端有一个猪食槽，另一端安装一个按纽，控制着猪食的供应。按一下按纽会有10个单位的猪食进槽，但谁按按纽，谁就需要付出2个单位的成本。若大猪先到，大猪吃到9个单位，小猪只能吃到1个单位；若同时到达，大猪吃到7个单位，小猪吃到3个单位；若小猪先到，大猪吃到6个单位，小猪只能吃到4个单位。 建班子 定战略 带队伍 用人之道 适才适岗 “给您没有天花板的舞台” 为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会 “在赛马中识别好马” 联想人应具备综合素质：把式论 光说不练——假把式 光练不说——傻把式 能说会练——真把式 一些用人的理念： 贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧 用师者，王；用友者，霸；用徒者，亡。 德才兼备，三顾茅庐；有才无德，坚决不用；有德无才，委以小任；无德无才，自食其力 海尔革了仓库的命 海尔国际物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。 海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。 制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题 第一维度：何处竞争 第二维度：如何竞争 第三维度：何时竞争 某网络公司实例 分析工具之一：波士顿矩阵 分析工具之一：波士顿矩阵（续） 分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析 比较法 关键成功因素分析方法在港口行业的运用 分析工具之五：波特的行业结构模型 分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P) 使用SCP分析行业的现状与未来 分析工具之七：波特的价值链 分析工具之八：三层面论 分析工具之十三：大战略矩阵 分析工具之十七：逻辑树(问题树) 它能保证解决问题的过程的完整性 逻辑树的种类 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 逻辑树的用途 议题一 议题二 议题N 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 分析工具之十八：七步成诗