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薪酬结构设计的步骤与结果 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬结构设计的意义 薪酬结构设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 　　内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 　　其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相差异。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 二、薪酬结构设计的具体步骤 背景:对希尔顿酒店采用要素计点法建立薪酬结构；该公司主要设立了行政管理部，人力资源部，设计部，生产部，销售部，财务部。 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 根据职位评价所得的点值，对所有经过评价的职位以升序或降序的形式进行排序，以便于从整体上观察通过要素计点法所得到的被评价职位的点值情况，看一看有没有明显出入的点值。对有明显出入的点值可以考虑予以修改，以准确反映该职位在内部一致性价值评价中所应当得到的点数。这一步骤需要注意的问题是：职位评价是否建立在对职位的充分了解的基础之上，职位描述是否完备，在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适。在整个排序完成后，要考虑的关键问题就是：职位排序的结果是否反映了不同职位的只能差异，点数之间的差异能否反映职位之间所存在的价值差异程度。 职位名称 点值 服务员 480 宣传主管 600 市场经理 760 这里，我们将服务员，宣传主管，市场经理的评价点数以升序的形式进行排序。从排序对比可以看出，被评价职位的点值能够清楚的反映出不同职位之间的差异，没有明显出入的点值，职位评价较为合理。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组 通过对职位评价点数的观察我们可以发现，虽然不同的职位多得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评价点数与另一些职位的相当接近。因此，我们可以初步判断，点数接近的职位应当属于同一个级别。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 在上一步中对多有经过评价的职位进行了初步排序，但是由于企业中的职位非常多，所以不可能对企业中的所有职位都进行评价，因此，在划分职位等级的时候还要考虑到其他未被评价的非典型职位的情况。这时，我们就需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适，并且确定每一个职位等级的最低点数和最高点数。显然，最终划定的等级数量会有赖于企业中的职位数量以及职位之间的差异大小，企业的报酬哲学和管理理念也会起一定的作用。 在上一步中，我们以100点为界限对职位进行了粗略的等级划分。现在我们需要考虑对职位的等级做更为细致的划分，以将一些未评价职位也包括在内，同时反映出不同职位等级之间的应有价值差距。这里我们采用的方法是对每一职位等级的最大点数都以恒定的绝对级方差式来确定。上表中，我们以100点位个职位等级的最大点数之间的恒定绝对极差，然而，虽然最大值的绝对极差是恒定的，但其差异比率是变化的。 最后，我们根据所得的各职位等级最大点数之间的绝对极差恒定的情况，对职位等级进行重新划分，决定将其划分为包括3个等级在内的职位等级结构。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查的数据结合起来 本步骤，需要将通过外部市场薪酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平，同职位评价点数和职位等级划分结合起来进行分析。 职位评价点数与市场薪酬水平 市场薪酬水平（元）