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国内企业推行TPS的困难和解决方法 赵建刚 2014.04.05 80年代初，长春一汽就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低再制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS是关键问题。通和认为，对精益生产管理模式 ――TPS的理解有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；而高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。 一、中国企业推行TPS中存在的主要问题 可以概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面。 1、关于JIT的问题 丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段。但是 JIT 是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫 无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。 2.关于推行丰田生产方式的条件改善是TPS哲学的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。原因何在？首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟、发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。 3.关于质量管理 质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是只做表面文章。 4.关于工业工程(IE-IndustrialEngineering) 可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理由与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。 5.关于整体化问题 我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。 二、我国企业推行TPS的途径与策略 精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点 于一体。但大多数中国传统企业还在重复过去的生产方式，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索出精益化之路，摸索出更适合中国国情的TPS途径与策略，才能赢得竞争。通和建议： 1.推进TPS必须要改变人的思想和习惯TPS并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，TPS与其说它是对生产流程等各个环节的改造，不如说是对人思想的改造。而要改变人的思想和习惯，恰恰是最难的。 2.不必形似，只需神似中国企业学习TPS，要学的是它的灵魂和内在的“DNA”，而不是走形式的一成不变的东西。中国大多数企业的TPS推进都是从5S中的整理和整顿的形式开始的，现场好看一点就认为可以了，但5S之中最重要的不是整理、整顿，而是素养。所以，学习丰田生产方式只能结合自己的实际，完全照搬不行，也不能只学形式和口号，必须坚持有自己特色的东西，否则肯定会失败。 3.自上而下，还是自下而上？ 在丰田，改善是个自下而上的过程，但在中国，推进的难度关键在领导，领导 的职责不是把计划做完，把目标做完就行，领导最重要的职责，是把精益思想让所有员工接受，形成共识。如何才能做到这一点？我们的经验是：最基层的班长是推进TPS最重要的人物。 4.持续改善的根本学习TPS，最难做的是持续，主要表 现在理念上。很多人会认为：我们已经做得很好了呀，为什么还要改善？而且习惯模式的变革是最不容易的。中国人接受新东西快，推得也快，但持续坚持的能力较差。如何解决这样的问题？就要从小处着手，从习惯着手。 5.系统化、科学化的培训 系统、规范的培训既是推行TPS的突破口，