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确定权重的步骤 首先决定在100%的权重中,应将多少比例分配给业绩,将多少比例分配给态度、能力 再把所有业绩权重在业绩指标范围内进行分配,把所有态度、能力权重在态度、能力考核维度范围内进行分配 权重分配时,就根据各项指标对企业的重要性而非所花费的时间来分配。通常以5%为权重的增量。每个指标的权重一般不高于30%,不低于5%。 权重完成分配后,能确保反映组织对各项考核维度相对重要性的看法 2 3 1 4 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 如何界定绩效考核标准 定性 考虑“对于每一个要素,哪些判断依据表明工作达到了预期的目标?”或“哪些判断依据表明顾客认为达到了预期的目标?”列出判断依据、因素和为每一个因素设定的符合规定的工作。 定量化 主要考虑“希望生产的数量是多少?”或“为了帮助组织达到目标,必须达到什么样的绩效水平?” 将绩效指标确定一个范围,最高标准是某些业绩优秀者或业绩优秀的团队经过努力可以达到的绩效,最低标准则代表管理者刚刚能接受的水平。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 设置评价标准 设置方法: (一)经验标准; (二)行业标准; (三)计划标准; (四)历史标准 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 评估标准的修改 是否能迅速完成领导交待的任务 对顾客的服务是否周到 是否及时对客户进行回访 是否热爱本职工作 是否在规定的期限内完成领导交待的任务 以顾客的投诉率和重复购买率来衡量 是否在顾客购买后的15个工作日内对其进行回访 删除此项评估标准,用与工作业绩相关的评估标准来替代 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 如何确立关键业绩指标(KPI)体系 成功经验 指标数控制在5-10个之间 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用线性变化算比例 原因 过高的考核指标导致员工分散注意力,且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注;且过高的权重会使员工考核风险过于集中,万一不能完成指标,则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力,也易导致员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.

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