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好孩子成功 成为连续12年中国市场份额第一，连续7年美国市场份额第一，宋郑还如此解读好孩子的竞争策略：“不断推出新的卖点、新的功能，提高产品的附加值；同样的价格，更多的价值，创新性竞争，让企业避开低价黑洞。”这种竞争策略值得大多数以低成本竞争战略见长的中国企业学习。　　在好孩子的研发中心，来自沃尔玛、玩具反斗城或者Target的这一年美国几乎所有童车产品都陈列在一比一打造的货架上。有空就泡在研发中心的宋郑还说：“通过准确模拟我们和竞争品牌的产品陈列情况，我们就能研究对手的卖点是什么，从而采取对策把它们拉下来。”取胜于技术创新 1996年 “好孩子”已是中国婴儿车市场的老大，但却始终无法敲开美国的大门。一条将童车前轮和推把连起来的大弧形横梁，让美国人看到了中国人奇妙的创造力。 　　　宋郑还1989年创业时至今，他直接主管好孩子的研发。1988年，身为数学老师的宋郑还边模仿便钻研，闷头做出了“好孩子”理论上的第一辆童车，但因为“没钱生产，只好把专利卖掉”，到了第二年，他又做出一辆，这次就舍不得卖了。1988年，校办厂接到了上海某工厂的童车外包订单，当年产量就达到2万辆。1989年，宋郑还设计的多功能婴儿车很受市场欢迎，于是他申请了第一项专利，并于同年注册了“好孩子”的公司名称和商品名称。4年后，好孩子童车的销售就超过上海童车厂，成为中国第一。 　　 “隐形冠军”——虽然销售额不高，却在某一个细分市场占据全球市场的绝对主导地位，而且大多数销售额来自国外市场。“好孩子”就是一个来源于中国的“隐形冠军”的代表企业。　　2005年，好孩子的销售额虽然只有人民币21亿元，却是世界上最大的童车生产商，占据了67%的国内市场(2005年数据)和34%的美国市场(2002年数据)。好孩子还是一个高度国际化的企业，在40多个国家有销售网点，70%的产品在海外销售。　　“我们的核心竞争力主要体现在对消费者深刻的理解、技术方面的创新和研发能力，综合的制造能力，零售和渠道管理能力。　　因地制宜，进军海外市场　　1994年，有一家有名的德国公司到好孩子参观。公司代表在参观完工厂后对宋郑还只说了一句话——“童车不是这么做的”——然后就走了。这句话给了宋郑还很大的刺激。这件事情让宋郑还意识到，要进军海外市场，必须因地制宜，开发适合当地消费者需求的产品。　　一个偶然的机会，宋郑还在一家美国商场看到一对年轻夫妇在推一辆童车，孩子大哭大闹，妈妈就用力把车往台阶上撞，一撞小孩就不哭了。这个场景启发了宋郑还，“当时我想，假如有一个摇篮就好了，我回来后就专门研究，怎样把这个睡篮挂在车架子上摇起来。”　　1995年，好孩子研发成功了这种产品，独创了具有平行、弧形两种秋千式摇法(分别称之为“妈妈摇”和“爸爸摇”)和流线型的造型设计，为此分别申请了国际PCT的发明和外观专利。　　“到 1999年，“COSCO-GEOBY”成为美国销量最大的童车品牌，每年超过160万辆的童车通过沃尔玛、家乐福、玩具反斗城、Target等大型卖场进入美国家庭，市场份额高达40%。　　利用同样的办法，好孩子打入了欧洲市场。宋郑还认为每一个市场销售的产品都应该要贴近当地的用户，他说：“我们的产品要符合当地消费者的审美要求，要做出一款产品在全世界销售是不可能的。所以我们卖给意大利人的就让意大利的设计师来设计，卖给英国人的就让英国的设计师来设计。我们请了很多国外的设计师，这也是我们一个很成功的做法。”　　学习标杆，加强研发力量　　童车并不是一个高技术的行业，但好孩子依然每年拿出销售额的4%进行研发。好孩子正准备投资1亿元建立一个占地近2万平方米的研发中心，220名本地研发人员和数名国外工业设计专家将在这里工作。宋郑还把其他事情都交给4个副总裁打理，唯独直接领导研发部门。　　“儿童用品技术不属于高技术领域，具有更新换代快，易仿造的特点，需要通过专利制度将技术创新与市场密切结合起来。”宋郑还说。从1992年开始，在多次出国考察的过程中，宋郑还便把自己认为设计新颖的童车都买下来扛回公司慢慢研究，这种习惯保持到现在。　　在收集国外市场和产品的信息方面，好孩子创造了一些新招。除了各国外分公司商品经理跟踪市场、研发中心的设计骨干经常出国学习、直接进入商场请销售人员介绍产品销售外，好孩子还聘请美国当地大卖场的退休人员担任业余信息员，定期收集信息，付给他们一些佣金。　　虽然好孩子在海外销售的产品以中低端为主，但好孩子也在通过提升产品的性能逐步占领中高端市场。宋郑还说：“好孩子曾发展一款高级休闲概念的车子，西班牙有个客户喜欢得不得了，现在这个车已经在欧洲市场每年都销售10万辆以上，这个车卖400多欧元。”1997年，好孩子有一款双人童车在美国市场上因一个塑料零部件承受不了上台阶时的突然用力而破