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如何消化沃尔沃 “从吉利决定并购沃尔沃起，我们就面临各种挑战。”谈及两年前中国汽车业的里程碑式事件，沃尔沃汽车集团全球高级副总裁兼中国区董事长沈晖仍十分激动。 　　事实上，当福特宣布吉利汽车为唯一收购方时，李书福在国内外都饱受质疑：在外国人看来，吉利汽车只是一家名不见经传的中国民营汽车企业，李书福只是一个“不知道哪儿突然冒出来的家伙”；而在国内业界人士看来，亦认为要收购沃尔沃只是李书福“痴人说梦”。 　　“并购两年来沃尔沃取得巨大进步，当然有些变化外人看不到。”谈及在吉利整合沃尔沃之后双方之间发生的微妙变化，沈晖称，目前来看，吉利在收购沃尔沃项目的运作上还是很成功的。他认为，这种成功很大程度上在于既有授权又有清晰的治理架构的管理模式：作为董事长，李书福只负责主导战略发展，而具体运营的思路则交由职业经理人去执行。 　　“从全球商业案例来看，沃尔沃要在全球取得成功，首先要在中国成功。”沈晖介绍，在吉利实现并购沃尔沃之后，管理团队就制定了一个以中国等新兴市场为重点的全球“复兴”战略。而如何让沃尔沃成为一家在董事会治理下真正独立的汽车公司，则是沃尔沃管理团队和李书福要解决的一大核心问题。 　　毋须讳言，对于眼下已经“侥幸”避过经济危机之后的沃尔沃来说，要重整全球业绩，以达到“2020年达到80万辆销量”的目标，必须获得更快的扩张和发展，而中国更被视为是其全球复兴计划中的两个主战场之一。按照沃尔沃的雄伟计划：2016年将实现全球销量20万辆，其中，中国市场占比为20%。事实上，自从完成并购之日，沃尔沃就把国产化项目提上了日程。 在吉利汽车接手时，沃尔沃只是一个简单的销售公司，甚至“严格讲连销售公司都不是”。沈晖介绍，现在，沃尔沃中国已经成为一个全价值链公司：从设计到研发，到采购、制造、销售，以及人事、财务、法务、市场、公关、投资者关系、售后服务和产品规划等，一应俱全。整个团队规模亦已经从原100人左右扩大到近1200人。而“关键就是把中国作为主场来经营”。 　　沈晖认为，尽管现在沃尔沃与竞争对手相比仍有较大差距，但“中国市场仍有较大发展潜力，这里的消费者需求正在升级，他们对汽车的安全性、质量、豪华舒适度要求越来越高。我们有信心，利用这段时间练好内功，正好赶上新一波产能增长”。 　　对此，资深汽车评论员孙晓红认为，“成功落地中国生产，不仅对沃尔沃控制成本、改善财务状况的目标起到关键作用，更主要的是，这将对吉利产生有效的联动作用。” 不过，行业分析人士周丽君认为，尽管收购沃尔沃对于吉利来说，在学习企业运作思维，尤其是技术研发等方面都有明显的“收益”，但对比印度塔塔收购捷豹路虎后的收益，目前吉利对沃尔沃的全球战略尚缺乏整合能力。 美国吉利公司转变经营战略 美国吉利（Gillette）公司是一家全球性多样化经营企业。该公司由金·C·吉利（King·C·Gillette）于1901年创办。吉利公司在其创办之后的40年里一直都以经营单一产品――安全刮胡刀为主。并一度成为全美最大的非竞争性公司，甚至将触角伸至全球。但在公司发展的中期，它却被一个小小的竞争者夺去了大量市场。吉利公司的管理者不得不转变经营战略，通过多样化战略使公司又起死回生。 吉利在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时，发现用后丢弃类产品的利润甚厚。经过六年的努力，他搞出了用后丢弃的刮胡刀片，于1901年创办了吉利公司，并于1904年取得了一种分离式刀片的17年专利权。该公司以每副刮胡刀5美分的广告预算，在一些销路很广的刊物上大做广告。到1909年时，以5美元的固定零售单价售出刮胡刀达200万把。同年，吉利把他所持有2/3的股票出售给合作者，希望通过建立一个庞大的合作体系来消除竞争。到1920年，该公司的触角已经伸到全球，大约2000万人都在使用“吉利”刮胡刀和刀片。吉利安全刮胡刀确实变成了一个非竞争性产品。吉利公司成功的关键是产品创意、专利权、行销方法及制造技术。 1921年，“吉利”的专利权期限届满，这意味着竞争的来临。对于一家单一产品的公司来说，不管它过去如何成功，如果不及时转变经营战略，必然会面临竞争失败的风险。1926年，吉利公司的竞争者，一个本公司的推销员亨利·盖斯曼（Henry·Gaisman），询问公司最高主管是否愿意购买他发明的新型改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。“吉利”的刮胡刀是用三根圆轴套住刀片上三个同样大小的圆洞来固定的，新的“盖斯曼”刀片则带有设计更巧妙的套洞，不但可以套在新刮胡刀的圆轴上，而且还可以套在吉利刮胡刀的圆轴上。吉利公司不愿意购买这项专利，盖斯曼决定自己干，并且开始推出Probak刮胡刀与刀片的计划。 吉利公司的反击措施是推出一种新型刮胡刀，刀片利用一种与刀片齐长的横条来固定，刀片上原来的圆洞还保留，以维持消费者的怀旧心理。但这种新的刀片