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基于大型国有企业成本管理的探索 　　【摘 要】成本管理水平的高低直接关系到企业的盈利能力和发展能力。加强成本管理是企业增强市场竞争能力，实现自身经营目标的重要途径。 　　【关键词】成本管理；经济效益 　　2012年，煤炭企业遇到全球金融危机以来前所未有的困难，一些企业亏损严重，资金周转困难，产品成本高、企业经营艰难。河南煤业化工集团有限责任公司（以下简称“河南煤化集团”）面对国际国内竞争对手的挑战和国际金融危机，以全面预算为主线，以成本控制、成本节约为核心，加强成本管理，抵御经济效益下滑的风险，使企业逐步形成了“创新观念降成本，定性定量降成本，全员全面降成本，深入持续降成本”的企业成本文化，实现了企业“又好又快”的发展。 　　一、从预算、采购、设计、质量等环节着手增强“体魄”，打牢发展基础 　　1.加强全面预算管理，为增强盈利能力创造有利条件。近年来，河南煤化集团围绕构建“发展型”财务管理机制，实现财务管理从“核算型”向“管理型”转变这一目标，开展了一些卓有成效的工作，主要是以全面预算系统为核心，以会计核算系统为基础，根据每个月的生产经营计划情况，货款的回收情况，物资采购付款情况制定相应的应收账款清收方案，确保了公司生产经营及职工生活资金的需求。同时，要求各子公司必须按月编制货币资金收支预算。坚持“先算后用，不算不用，算了也要谨慎用”的原则，加强财务预算监控，确立了以可持续发展为目标的预算激励机制，考核结果与单位收入、领导干部收入挂钩。优先保证生产经营方面的资金投入，压缩非生产性支出，特别是加大了重大科研、降低能耗、安全环保等方面的投入，为实现公司可持续发展创造了条件。 　　2.严格控制采购成本，提升企业经济效益。河南煤化集团采取抓重点、重点抓的方式，切实把控制好原材料的采购成本作为降低成本的重要途径。在外购物资采购中，大力推行比质比价采购，努力提升公司的经济效益。准确实施落地结算，减少资金占用。另外，结合河南煤化集团实际情况，整合现有人、财、物、信息等多种资源，构建了服务于公司战略需要的组织构架，成立了由技术、财务、审计、纪检等部门人员组成的招标委员会，确定采购价格，然后与供应商有理有据地商谈，避免了以往一谈价格就吵架的局面，确保了在合理成本加上合理的利润空间下采购方与供应方合作共赢、共同发展。 　　3.强化设计成本管理，始终把面向成本设计贯穿产品开发全过程。产品研发和设计是企业生产、销售的源头所在，因此，河南煤化集团始终把面向成本设计贯穿产品开发的全过程，特别是对设计人员在通用化、标准化的设计上予以重点关注。要求设计人员采用新技术、新工艺、新材料，使用目标成本计算方法，在满足产品功能、质量的前提下，能简单的就不要重复，能简化的就不要繁琐，以降低产品未来的制造成本。在新品开发中，组织采购、生产、工艺等相关部门人员参与，使大家从全局的角度考虑成本的控制。 　　4.实施质量成本管理，挖掘企业内部降本潜能。实施质量成本管理，堵住“失血点”，对企业降低成本、减少损失、提高管理水平有着非常重要的作用。河南煤化集团装备制造业板块提高一次交验合格率为主线，以内部和外部损失成本为突破口，以实施“精品工程”为重点，开展了一系列改善工作，推动质量成本工作的有序进行，取得了比较突出的成绩。 　　二、完善体制机制，构建“瘦身”的长效机制 　　1.完善内控制度。根据河南煤化集团内控制制度的要求，制订修订和完善《重大经济事项联签制度》、《经济合同管理办法》、《成本与费用内部控制办法》、《采购与付款内部控制制度》、《固定资产投资管理办法》等一列制度及相关配套细则，加快推进以内部控制为核心的财务风险管理体制建设，日常管理工作制度化、规范化，财务管理水平进一步提升，为公司持续健康发展提供了保证。 　　2.建立健全成本控制体系。（1）建立健全成本责任体系，层层分解落实成本控制指标。每年年初，公司根据年度成本目标和相关要求，按照各单位、各部门与成本责任指标的关联度，由集团公司相关部门将指标层层分解落实到每个单位、每个部门，并写入到各自单位的经营责任书中，直接与所在单位的工资挂钩。真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，有效提升了全员成本意识，促进了成本控制、管理水平的提高。（2）建立健全监督考核体系。为确保各项工作的有效推行，确实取得实效，公司建立了监事会、内部审计、纪委、工会“四位一体”的监督体系，对公司各单位执行情况进行严格的检查督办，并将此作为“管理增值”活动的重要组成部分。 　　3.完善财务信息系统。在河南煤化集团财务管理部的领导下，在用友集团的指导下，河南煤化集团积极组织，充分调动公司资源，分阶段在公司本部及下属子公司推行成本信息化工作，搭建了硬件及网络平台。按照“稳定、有效、可靠、安全”的要求，建立了企业统一的财务