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甲骨文公司的“精益房子” Brad Perkins：17年前，“国际汽车项目”为他们在丰田发现的现象选择了lean，精益这个词，它的意思是，在保持较少的员工数，更小的库存，更低的平均成本下，却能够达到更好的质量。而在丰田，更为关键的一点是：在生产的批量很小的时候，仍然能够保持这样的效果。 我们认为，现在很多中国企业，尤其是高科技企业，正需要这种技术“精益制造” 高科技企业具备的什么生产特质使他们需要这种技术？ Brad Perkins：随着企业的不断成长，他们正在对市场提供更多种类的产品，但同时，这些产品的生命周期也相对变得更短，这意味着每种产品被生产的量变得较少。他们需要学习丰田在批量小的时候，保持生产效率的方法。这在各种制造企业都是一样的，不过我们在高科技、汽车这些行业最早看到具有这样的需要。 您在发言中提到企业要防止的7种浪费，精益生产就是围绕消除这7种浪费来做的？ Brad Perkins：确实，精益制造的核心在于，怎么在生产过程中减少浪费，从这个意义上讲，可以这样说。 我所提到的7种浪费其实又可以归纳为3类：第一类，生产过程中所做的工作没有对最后的产品带来增值；第二类是，生产计划不平衡，工作安排不尽合理；第三类，我们会看到，制造企业常常发生的问题，给某些人或某些流程上压了过多的任务，在短期内超出负荷。 附：Perkins先生发言提到的7个浪费： 1. 运输：企业内部或外部的不同工序和储存地点之间不必要地传送物料或信息 2. 库存：没有成为从原材料到成品直至最终客户的单件流整个过程的有机组成部分 3. 行为：人工的行为 (操作、移动或走动) 没有给产品和服务提供附加值 4. 等待：在生产过程因延迟而造成的浪费 5. 过量生产：生产太多或太早，或超过客户的需求 6. 过分处理：在运营和或交易中处理过于复杂 7. 缺陷：生产或服务过程中未能满足客户要求而造成的报废、修理或返工 因此，我们认为企业做精益制造至少应该减少这7方面的浪费。 事实上，我们在这里还可以增加一条：人才的浪费。 指出这些浪费其实就说明了精益制造关注的企业问题，那么精益制造理论用什么工具来解决这些问题？ Brad Perkins：甲骨文用一个框架来描述整个精益制造架构，我们称之为“精益屋”。 精益屋 首先是JIT，要在正确的时间，正确的地点，生产正确的东西。我们最常听说的看板管理就是这个领域的一种手段，它是实现用拉动方式管理制造过程的关键。看板本身可以帮助工程师在工厂布局的时候安排对工序的安排，但光靠它是不够的，我们后面可以讲提供一些工具帮他们做这项工作。 第二项是Shojinka，一个日本名词，它解决如何用最少工人工时进行生产。按照JIT的要求来敏捷生产，对劳动力有相应的要求。员工必须有多种技能，才能够满足不断变化的工作要求。 为了实现这种柔性的劳动力安排，企业需要为工人提供充分的培训。同时也需要一种能够适应这种要求的员工文化。 精益生产中，无论我们如何强调节约各种资源，都有一个必须满足的条件：保证良好的产品质量，生产管理提倡第一次就要做对。这里也有一个日本名词：jidoka，就是指第一次制造就要把它做对，如果发现有错，一定要及时纠正。 这四个概念都需要一个共同的基础：在一段时间内合理安排生产计划。这个词叫做Heijunka，就是均衡生产。一般而言，在整个生产过程中，把生产周期长短不同的生产环节合理安排，有助于更有效地生产，这就需要安排生产计划。我们认为，为了保证在生产加工过程中材料的使用和生产线安排的安全合理，需要对未来一定时间内的订单量进行准确预测。 这里提到了预测，看板管理实现JIT，要求的是准时提供。这是矛盾的概念？ Brad Perkins：这就是为什么我们可以把这个架构比作房屋，四个柱子缺少了任何一个，屋子都会倒塌。我们要在安排几周的工作和JIT之间找到一种平衡。 黄德强：达成JIT，对于整个供应链中的各个环节都有要求，现实中，会有一些生产环节，还必须采用预测的方式才能够满足在需要的时间能够得到准确的部件。工厂也需要对供应商提供详细的报表帮助他们预测供应量。因此预测和JIT是同时存在，并有合作的。但如果我们通过精益生产把准时交付的零件数量提高到70%，那么我们就解决了70%的问题，只剩下30%，这仍然是一种改进。 房子的最后一部分是持续改善。这里也有很多工具，像6sigma，这是一种分析性的量化工具，很多企业用它来不断改善生产效率；也有的企业选择价值链分析的方法，通过搞清楚整个价值链中哪些部分是带来价值的，哪些部分实际不带来价值，从而去除那些不能够带来价值的环节，达到精益生产的目的。 也就是说，我们认为我们所做的精益制造在计划的方面完全遵循拉式供应链的规律，而在运作层面，它有可能