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利用薪酬制度引导销售人员的行为 　　【摘要】本文论述了如何利用薪酬制度引导销售人员的行为。 　　【关键词】薪酬制度，引导，销售人员行为 　　如何加强对销售人员的管理？如何让销售人员按照公司的导向去为企业赢得利润，体现个人价值，实现企业与个人的双赢？根据这些年公司管理的经验，笔者认为制定公平合理的薪酬制度是最好的，也是最有效的方法！ 　　笔者就职的是一家以软件销售为主的IT公司，2003年成立，注册资金300万元，主要专注于数字资源类软件产品的销售与服务，以数字图书馆、电子档案管理、电子政务等软件产品的销售和网络集成项目为主营业务。在公司的初创期，对公司最为重要就是普及客户的认知度进而获取销售量。但由于是刚刚成立的新企业，无论在产品上还是规模上，对销售人员的吸引力和鉴别力都不高，招聘到的销售人员主要也都是一些尚未积累销售经验的年轻人。 　　由于企业处于初创期，为了解决温饱问题，我们企业对销售人员薪酬设计的重点放在了薪酬的外部竞争性上，淡化了薪酬的内部公平合理。薪酬制度体系设计上采取的是激励“创业激情”的运营模式。所谓“创业激情”是让销售人员在精神上得到创业热情的鼓舞，尽量减少一些细则行为的限制。当时企业的薪酬制度是：薪酬=基本薪金+业务提成+奖金。此项制度主要体现的是业务人员只要当月签回合同，当月的基本薪金就有保障，业务提成根据实现利润的大小年终支付，奖金是根据业务人员给公司创造价值的大小及日常综合表现在年终由总经理来确定。此模式在短时期内，销售人员凭着一股热情和对产品的认可确实起到了一定的效果。但时间一长，热情没了，产品也不再具有吸引力了，同时销售人员对企业的未来也失去了信心。因为他们更看重基本薪金和业务提成这种短期的激励。而年终奖金这种长期激励由于销售人员的“缺乏信心”而效果大减，甚至被认为是对其收入的剥夺。于是出现销售人员出工不出力，人员流失率高的现象。为此，企业付出了沉重的代价。例如2006年一年销售人员的离职率为40%，而离职人员的薪酬支出为全公司总薪酬支出的37.3%，同时发生在离职人员身上的销售费用是公司全年销售费用52.2%，并且拜访到的有效客户也寥寥无几。给企业经济上带来了巨大损失。 　　其实这一时期制定的薪酬制度体系，对销售人员在客户中的普及和提高客户的认知度上起到了一定的效果，但更大的弊端也逐渐体现了出来： 　　1.制度只强调了签单，忽略了签单的执行与回款； 　　2.业务人员为了拿到自己的当月全额薪金，采取不正当的手段欺骗客户，从而签订一些无法实现的虚假合同，同时产生一些不必要的活动经费，这不但给企业带来不必要的经济损失，而且严重影响了企业在客户中的形象； 　　3.企业也忽视了建立长期可持续的营销力的培养，影响了企业长期发展的稳定性； 　　4.由于制度的不完善，从而产生了个人英雄主义，使得销售人员处于单打独斗的状态，缺乏团队意识，就像一盘散沙。 　　基于以上诸多的弊端，企业总结了经验和教训，同时结合企业现状，重新制定出了一套销售人员的薪酬制度体系。新的薪酬制度首先根据销售人员的经历、学历进行了定岗、定位、定级进而产生薪酬差；其次根据薪酬差再定任务，再把任务分配到每个人；最后再根据每个人完成任务情况的程度和为公司创造价值的大小来确定每个人的奖金。另外提成和奖金按季度核算发放，这也更符合了销售人员希望得到短期激励的心态。同时基本薪酬的制定也进行了量化和细化： 　　1.有一定工作经验并且可以带领销售团队的高端销售人员任命为销售经理其薪酬等级为A级、A+级、A-级； 　　2.有相关工作经验的大专及以上学历的销售人员薪酬等级为B级、B+级、B-级； 　　3.有过工作经历并且学历起点稍低的销售人员薪酬等级为C级、C+级、C-级； 　　4.应届毕业生且学习市场营销专业的销售人员薪酬等级为E级、E+级、E-级。 　　另外为了强化销售部门的“团队意识”和“协作精神”，使他们深刻认识到公司利益高于一切，而且只有公司发展了，个人才能得到提高，进而把每个员工独特的优势淋漓尽致地展现出来，本次薪酬制度对级别升降变化和绩效考核标准也作了明确规定： 　　1.业绩完成情况以回款额为基准； 　　2. 对销售经理的绩效考核按销售部门整体完成业绩程度进行。如销售部门整体完成业绩销售经理薪金全额发放，否则按完成业绩百分比发放； 　　3.如销售部门连续三个月完不成业绩，其销售经理薪酬等级由A级降为A-级，如连续两个季度部门完不成业绩，销售经理薪酬降为B级员工，如连续超额完成业绩主管等级升为A+； 　　4.如B级员工个人连续三个月完成任务，其薪金上浮为B+，B级员工连续两个季度完成业绩即可升为A-级员工，其他依此类推。 　　薪酬等级化、差异化的实施，一个是使企业认识到了同岗位不同目标，贡献也不相同，同