MBO(目标管理)分析.ppt

企业目标层次体系设计 企业目标层次体系 组织的 整体目标 事业部目标 部门目标 个人目标 消费品事业部 工业产品事业部 生产部 销售部 客户 服务部 市场部 研究部 开发部 目标设定小窍门 □使用精确的，描述性语言 “3天内回答客户的问题” “第一季度20%时间用于测试设计” □使用积极的动词 “增加”“取得” □保证说明明确 “每两周更新一次人头报告” □使用简单，有意义的衡量标准 “减少10%的预算” Donts □使用形容词/副词 “对待客户表现专业” “加深对XXX软件的了解“ □使用被动的动词 “了解”“熟悉” □使用长篇泛泛而谈的话语 在团队中增加客户满意度的意识” □使用复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内” Dos 企业目标 □企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象； □企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据； □在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示。 例子 □大幅度提高本公司产品的市场占有率。 应于2009年使本公司在国内的市场占有率提升至35%。 □力争我们的产品在新世纪打入国际市场。 应于2009年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2009年时，使本公司的外销占总销售的24%。 □我们准备大幅度提高我们的销售额。 2009年时使本公司的销售额从185亿增加200亿。 部门目标 □部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果； □部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定； □部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”。 个人目标 □应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业； □阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。 提 纲 1. MBO概述 2. MBO的程序 4. MBO的实施 3. MBO的设定与分解 5. MBO有效性的评价 目标实施过程的有效管控-管理控制过程 工作继续进行 衡量绩效 建立控制标准 计划、目标和任务 将实际成果与标准比较 找出原因 纠正偏差 无差异 采用新方法 修改标准 目标实施过程的有效管控-控制原则 国外目标管理者总结出的“控制十要诀” 控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计 控制必须能够反映出行动的性质和基本要求 控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免 控制应把握关键点 控制要以适当的标准为前提 控制要有适度的弹性 控制必须合乎经济的原则 控制要表现出组织的效能 控制方法与技术要做到易于了解 控制应能指出要改正的行动 目标实施过程的有效管控-反馈控制 施控系统 （上级） 受控系统 （下级） 可控输入信息 输入目标 输出结果 环境的干扰 最终目标 转化 上下级进行协商 任务 计划 最终目标的反馈 反馈：运行过程中的目标状态 目标的修正 □ 原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因： 机遇外界形势变化而修正目标； 由于企业内部因素而修正目标； 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。 □ 年度目标修正时机：半年 目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 在部门例会中 组织讨论 最高管理层 核准 上级主管签署 意见 修改目标管理 卡及相关文件 提 纲 1. MBO概述 2. MBO的程序 5. MBO有效性的评价 4. MBO的实施 3. 目标的设定与分解 MBO有效性的评价 □ 优越性评价 (1)强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；(2)目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；(3)每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；(4)有利于开展有效的控制。□ 局限性评价 (1)目标有时不易确定；(2)目标趋向于短期；(3)不够灵活；(4)过分强调数量目标；(5)如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标 1.优越性评价 2.局限性评价 3.有效性评价 MBO有效性的评价 □ 有效性评价 实际的MBO研究计划表明： (1)如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。 (2)高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。(3) MBO确实能够有效地提高员工的绩效。 (4)参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。 1.优越性评价 2.局限性评价 3.有效性评价 PDCA循环系统 PDCA循环