[招聘的组织与实施-2007-7-20宁波.pptVIP

招聘的组织与实施 今天的主要内容 招聘标准 人力资源经理的硬件条件 人力资源经理的能力素质要求 预测工作业绩的三要素 任何将要进行招聘的人应该清楚的知道作出聘用决定的依据 预测某应聘者是否在上岗后达到预期的业绩 工作分析——工作目标、工作挑战（任务）、能力素质要求 工作目标。销售额；如果您正在面试的一位销售人员历史上的销售额大大超过您期望的销售额时，您会聘用他吗？ 最关键的工作挑战、困难。成为有效员工、实现组织目标所必须克服的障碍。KPI（您是根据员工的每一件事情来考核员工的吗？）、关键事件。如果那个销售人员早已经在您这个行业工作过，而且在实现销售额方面面临过相同的挑战，那么您会聘用他吗？ 能力素质要求。明确在重要工作情形中您期望某人采取什么行动或不采取什么行动将决定能力素质要求。必须确定这些能力素质就是克服障碍、实现工作业绩所需要的。 经常会出现的问题 所收集的信息太少。 “我想要一个有管理经验的人” “我需要这样一个人，他能够带领一个有内部矛盾的团队共同努力来完成团队的目标”，如果没有明确关键的工作挑战和能力素质要求，就不可能在面试中准确地预测工作绩效。 所收集的信息太多。没有必要面面俱到，抓住重点。关注那些能够区分员工优劣的关键点。 制定标准的正确方法 制定标准的正确方法 确定目标 具体、可衡量。 “与客户有良好的关系”， “在不需要经过投标竞争的情况下与客户完成一次销售” 相似的岗位要求的目标可能不一样。提高质量与提高产量 两个工作岗位可以有相同的目标，但是它们必须克服的挑战却是不一样的。不同的管理小组 确定工作挑战 “人们在这个工作岗位上都干什么？”大量详细的工作任务 “在什么情况下，优秀员工有一种处理方式而业绩较差的员工有另外一种处理方式？”处理一般性的退款要求Vs处理愤怒客户的退款要求 找出哪些优秀的员工与业绩平平的员工。“哪些情形使优秀的员工脱颖而出呢？哪些又是哪些表现平平的员工不擅长的呢？” 找到那些成功与不成功的新员工。“是否有这种情形——您很快就知道他将会非常成功或不成功？他们处理的哪些情形使您可以对他的成功或失败进行预测？” 从期望的能力素质要求上进行反推。想像一个优秀的人员，他们做了什么事情使他们获得成功？领导者或者工作特别有条理的人。“这个人处理的什么情形可以使他被称为领导者或被认为是井井有条的？” 确定能力素质要求 是否认为每一种情形都有明确的一套应该采取或不应该采取的行动或行为？这些就是您所需要希望任务如何完成的能力要求 “在这种情形下，此人应该采取什么行动？” 行政助理，负责在办公室处理客户的投诉电话。 如何处理只强调目标的经理？员工如何处理某种情形往往是区分绩效的关键所在。 举例 工作目标——年销售额达到五百万 工作挑战（障碍）之一 在销售活动中，客户提出只要销售人员愿意打折就可以完成一笔交易 能力素质要求 迅速地进行财务分析：销售人员迅速分析客户的提议并确定它是否是长期成功所需要的利润率。如果有，则接受这笔交易。如果没有，则要提出有创意的方案既满足客户的需要，同时又保证所希望的利润率。 谈判：销售人员运用他所了解的客户需求和所属公司的能力来确认有什么富有说服力的提议可以促使该客户接受建议。去与客户谈判之前根据以上情况制定相应的战略并准备不同的后备方案。收集市场情报和数据以开发出独特的机会。运用灵活的谈判策略，以取得双赢的结果。 最常见的能力素质要求 今天的主要内容 筛选简历的流程 先整体分析简历的结构，是否清晰有逻辑性 先重点看客观内容（包括个人信息、受教育程度、工作经历、个人成绩等等），先根据年龄、专业、工作经验进行筛选，然后再根据工作经验、学历，条件相同的情况下要依据学历进行筛选。看应届毕业生的求职简历时，主要看专业是否对口、在校的成绩、参加的社会活动、担任的社会工作等。 再查看主观内容，自我评价和工作描述，看看是否有自相矛盾、混乱的地方。 初步判断是否符合职位专业和经验的基本要求。 对简历的整体印象 查看薪资期望 最终判断是否符合要求 简历中的疑点和提问点 留心可能暗示求职者弱点的标志（疑点或提问点） 经历是否连贯，是否存在断档期 专业和学历反映教育背景是否足够担任本职工作 工作单位和职责反映能力和经验是否胜任 单位转换是否相关合理，过去经历的职务、责任是否合理侧重反映工作稳定性 薪资是否稳健增加，反映工作能力和业绩 经历不属实或前后矛盾反映诚信程度 今天的主要内容 如何实施成功的面试？ 面试中要干什么？ 收集相关资料，事后再评估考核应聘者是否能够从事某工作岗位 客观地介绍工作岗位和企业的情况，帮助应聘者作出合适的选择 说服应聘者接受某工作岗位的邀请 展示企业形象，以专业态度对所有人选一视同仁 如何实施成功的面试？ 面试官需要准备好