集团公司管控架构设计学案.ppt

通过现有的管控体系存在矛盾的剖析，找出与各业务发展和上汽销售总体业务规划不相匹配的内容，在此基础上设计出相适应的管控体系和管理制度来支持公司业务的发展 随着业务的复杂度增加、子公司数量的增长，延续目前的管控幅度和管控深度对总部提出较大的挑战 目前的管控模式下，难以促进子公司发挥在自身业务规划、管理上的自主性，对总部的依赖较多 总部职能部门之间、总部与子公司之间的职责分工不够明确，存在重复和冲突 上汽销售的业务之间存在较多的协同效应，但目前没有建立有效的协调机制促进协同效应 总部职能存在部分缺失，而部分现有职能需要进一步提高能力 预算、流程、业绩监控等管理体系等仍需要完善和优化 上汽销售管控现状的矛盾 迫切需要建立一套与业务发展相适应的管控体系，以及明晰有效的管理制度，清晰地界定组织和个人职责、工作流程和考核办法，以确保业务规划的实现 在充分分析和借鉴所有集团管理模式的基础上，根据上汽销售的现实情况和发展目标，毕博认为上汽销售较适合定位于战略控制型的公司 跨产品、客户和渠道的协同效应 培养核心能力或品牌等 所有的业务单位采取共同的竞争战略 (例如：差异化或低成本战略) 资本运作能力 IT，如ERP/SCM的应用程度 或远程外包中心 共享性 集团性 总部价值 经营战略 技术性 财务控股 战略设计 战略控制 运营者 业务单位的自主权文化或能力 评 判 标 准 增长的主要动力是否主要来自于收购 管控力度由小到大 战略计划和执行能力 运营能力（如物流、生产等） 弱 弱 弱 弱 弱 弱 弱 弱 弱 强 强 强 强 强 强 强 强 强 评判项目 上汽销售的发展需求 在明确管控模式后，各层次组织将责任分明，扮演不同的角色 确定公司战略方向和经营目标 分配资源 制定公司经营政策 提供专业化的管理职能 帮助业务群组改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力 创造共同的公司文化和价值观 建立协调机制 建立保证实现企业目标的基础设施 业务单位 业务群组 最高管理层和总部职能部门 最大限度增加企业价值 增加销售收入 优化资产使用 有效配置资源 职责 绩效考核 各层次组织 制定业务群组策略 获取和分配资源 协调业务群组，和业务单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 建立保证实现企业目标的基础设施 实施业务群组的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流程 最大限度地增加盈利 增加投资回报 控制运营成本 各层次组织的分工 总部管控职能的调整与优化将通过总部和子公司日常管理职能的清晰划分得到体现 总部 子公司 提供信息 计划 决策 执行 监控 提供信息 计划 决策 执行 监控 战略规划 ? ? ? ? ? ? ? 计划预算 ? ? ? ? ? ? 投资管理 ? ? ? ? ? ? 业绩监控 ? ? ? ? ? 管理规划 ? ? ? ? ? ? 人力资源管理 ? ? ? ? ? ? ? 财务管理 ? ? ? ? ? ? 信息技术管理 ? ? ? ? ? ? 品牌公关 ? ? ? ? ? ? ? 审计法务 ? ? ? ? ? ? ? 固定资产管理 ? ? ? ? ? 安全管理 ? ? ? ? ? 通过制度、流程体系和管理汇报关系保证职能部门对业务部门的充分支持和服务 说明 在管理汇报，本部门发展规划、政策制定以及能力规划等方面，职能部门需要向本部门领导及分管领导进行汇报 在业务方面，为了更好的支持业务部门的发展，职能部门需要向业务部门提供足够的业务支持并且业务部门的反馈意见将作为衡量其工作业绩的重要输入和判断依据 职能部门具体人员可以在职能部门或业务部门开展工作 管理汇报 业务支持 事业部B 销售部 事业部A 业务部门 人力资源 财务 物流／商务 分管领导 分管领导 分管领导 分管领导 职能部门 部门职能描述－战略与投资部 计划财务部 人力资源部 总裁办公室 信息技术部 商务部 党群工作部 职能描述 制定集团的发展战略，进而制定政策和标准，协助制订并综合集团各部门的发展规划 根据集团业务板块的特点，不同程度地参与指导和审核板块业务战略和发展规划 跟踪宏观经济形势，并跟踪、分析集团及各业务板块的外部竞争环境，市场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素 集团战略性投资机会的扫描和捕捉 对集团的核心竞争力和可持续发展能力进行动态与比较研究，提出培育集团核心能力的建议和方案 负责组织研究集团治理模式、制度创新和管理变革方案 根据集团战略以及业务发展，提出集团的组织结构和管理流程、规章制度的调整建议 组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介服务组织，为集团的产业重组、中长期投资、资本运作、国际化经营等集团重大决策活动提供研究、评估和咨询服务 战略与投资部 战略规划 投资管理 总裁 内部审计 部门职能描述－行政与公共关系部 计划财