节能低碳物流学案.ppt

关于供应链 分离的供应链-------牛鞭效应 供应链中的每个组织都试图从自己的角度去解决需求和库存问题，必然会引起库存水平的较大波动，这个现象就是牛鞭效应。 一个鞭子你稍微一甩，尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下，当市场发生微小的变化时，你就可以看到，越往上游走，发生的变化越大，这就是一个典型的牛鞭效应。 分离的供应链带来的典型问题----牛鞭效应 2.组织内的物流整合 避免使用多种方法更新需求预测 避免短缺情况下的博弈行为 打破批量订购 供应商管理库存 牛鞭效应的解决方法： ● 什么是供应商管理库存？ 2.组织内的物流整合 避免物流分离带来的问题的解决方法就是把物流看做一个整合的部门，而不是一系列分开的活动。 组织内的物流整合就是把所有相关活动都作为一个部门来运行。 1.能对整个供应链中所有物流的储备和运行做出反应. 2.能从整个组织的角度处理问题，并且寻求整体利益最大化. 怎样理解整体利益最大? 库存 订单批量 空运 短缺和运输成本 仓储费用 供应链中的库存（和海运相比） 2.组织内的物流整合 物流整合的三个阶段 组织内功能分离 2.组织内的物流整合 组织内整合 物流整合的三个阶段 2.组织内的物流整合 供应链整合 物流整合的三个阶段 2.组织内的物流整合 供应链整合带来的优势 供应链中各部门的合作和信息资源的共享 较低的成本 改进的工作情况 改进的物流流动 更好的客户服务 更加灵活 标准化程序 值得信赖的质量 3.如何实现整合 通常一个供应链由不同的组织组成，每个组织为了各自的利益而经营，那么为什么组织间会合作？为什么一个公司愿意为另一个公司的利益而经营？ 答案在于：外部整合会给所有成员带来分享好处的机会 3.如何实现整合 外部整合首要问题：克服组织间都是竞争对手这一传统观念。用合作来代替冲突，这通常需要组织文化的重大变化 因素 冲突观点 合作观点 利润 一个利润的增加建立在另一个的而减少上 共同分享利润 关系 一方主导 各方平等 信任 防备心理 互相谅解 信息 保密 开放、共享 交流 有限、正式 开放、扩大 出错 追究 共同解决 重点 自己运营 客户 3.如何实现整合 不同类型的合作: （1）战略联盟（战略性合作伙伴关系） 供应商合作是一种现行的公司之间的关系，它包括了一段较长时期内的义务，并且相互分享这种关系的信息，共同分担风险和收入。 3.如何实现整合 战略联盟的主要特点 组织在各层次上密切合作 共同的企业文化、目标、政策 开明和相互信任 长期协定 共享信息、专业技术、规划和系统 灵活，愿意解决共同存在的问题 持续改进操作的各个方面 联合改进产品和程序 可信赖的、高质量的产品和服务 成本和利润方面达成一致 3.如何实现整合 战略联盟进行时还需要关注一下一些因素： 驱动因素——迫使合作关系的原因 设备——促进合作关系的有支持力的合作因素 成分——建立和维持关系的联合活动和操作方式 3.如何实现整合 （2）垂直整合 垂直整合描述的是一家组织拥有一条供应链的状况。 组织拥有多家供应方，属于向后或者上游整合 组织拥有很多分销网，就属于下游或者向前整合。 3.如何实现整合 垂直整合的类型 极少 供应商 向后 向前 高 操作 顾客 部分由组织拥有 3.如何实现整合 知道吗? 美国福特的垂直整合 一般情况下，垂直整合的成本十分昂贵，并且使得巨型组织的资源分散面太窄，同时还需要一家组织具有他所没有的专业技术和经验，降低了响应变化环境所需的灵活性，因此，垂直整合并不是十分必要的。 实施气候变化 税(CCL)制度 设立碳基金 英国 A B 规范排放贸易机制 D 推出气候变 化协议（CCA） C 碳基金是一个由英国政府投资、按企 业模式运作的独立公司，成立于2001年。 所有参与者按相 关条 例严格检测和报告企业每年的排放状况，并由有职业资格的第三方独立认证机构的核实。 气体变化税制度是英国气候变化总 体战略的核心 部分。 能源密集型产业 和政府签订协 议，达到规定 的能源效率目 标，政府可以 减少征收其应支付气候变化税的80%。 国外低碳经济发展经验 国外低碳经济发展经验 德国发展经验 实施气候保护高技术战略 提高能源使用效率节约资源 大力发展可再生能源 减少二氧化碳排放 返回 国外低碳经济发展经验 意大利：实施CIP6机制；制定“绿色证书”制度；推行“白色证书”制度；制定能源效率行动 加拿大：建筑材料节能环保 瑞典：全球首个实行“考驾照先学环保车” 法国：计划2020年把有机农