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人事考核制度(大全) 文章內容： 5.1前言 　　考核制度幾乎是所公司需要面臨的苦差事，往往每年年底總需要行禮如儀一下，因為要發年終獎金嘛! 要不就是說 ，若沒有作考核，那不是要111被笑死了，所以績效考核變成「 譏笑」考核制度，因為怕被譏笑一番嘛。 　　考核制度若弄到這種地步，真的是變成公司的一項作業 「負擔」，而不是公司在經營管理上的一項「助力」。很奇 怪的是大家好像都知道這樣不好，但是主動去改的卻很少。 是因為負責這項工作的從業人員、主管、或是老闆不上進呢? 還是不知道怎麼下手，我想都可能吧，事實上，也沒人敢 說他的考核系統是完美的。因此，負責人力資源事系統的人 如果能把考核的主要精神弄懂，那麼主要的關鍵地方與大方 向弄通了，其他的就好辦。 5.2人事考核常見的問題 　　由於考核變成一項行禮如儀的地步，久而久之，大家反搞不清楚考核的原始意義了。而企業因考核系統而產生「無法區分好壞」、「齊頭式平等」、「部門間的績效無法區分 」、「考核的結果用途很少」、「形式意義大於時實際」、「員工未能分擔經營壓力」等等這些現象。 5.2.1 無法區分好壞 　　有些公司的考核因為沒有客觀基準，因此容易讓主管憑主觀意思就打了分數，部屬甚至不知道考核結果是好或是壞，甚至在同一單位內，考核成績是用輪流的。 　　這樣的考核最終的目的已經完全消失了，以致於考核成績變成只是為了配合年終獎金或是傳統年功式的晉升所用。甚至，因為好壞不分，所以年終獎金也是變成好壞不分。表現好的人無法多得，表現差的照樣悠哉悠哉，在這種考核制度下的團體，是無法產生高昂的士氣，因為表現好壞都一樣，而且遲早會造成劣幣驅逐良幣。 　　另外，除了分成直接間接之外，許多不同層次的人員，也用同一套考核表。造成考核表與員工實際運作(作業)狀況脫離越遠之後，考核表所能發揮的功能越小。例如一位品保部經理與一位品管員，使用的如果是同一張考核表，其效果就令人存疑了；因為一位部門經理與品管員的工作重點與考核方向，絕對是不一樣。 　　在無法區分好壞之後，考核成績在用於年終獎金計算之後(通常是這樣)，考核成績可能長期躺在人事資料袋。甚至，在調薪、晉升、輪調、教育訓練等等，都與考核成績無任何關聯，這樣的考核制度，也難怪大家一肚子不滿。 5.2.2齊頭式平等 　　大部分的公司透過考績表對員工評分後，依分數高低將考績分成ＡＢＣＤＥ之類，或是直接以ＡＢＣＤＥ分類，Ａ表示最好，Ｂ表示一般，等等依此類推。並且規定各部門Ａ級只能佔幾％，例如１０％。這樣規定其實是很有爭議性的。一來考績未能反應部門的經營狀況，而部門的經營情況未能與公司實際經營結果結合。所以有很多公司會出現，考績還是有１０％的人得Ａ，５０％得Ｂ，但公司業績衰退，獲利不佳，甚至虧損。不知你會不會有莫名其妙感覺？而傳統考績的方法，也會出現甲部門得Ａ級的人，其表現比乙部門的人得Ｂ級的人還差，但是人家就是得Ａ級呢！所以，有沒有努力變成沒有多大的關係，因為反正A級只能10%而已。想想看，每年一次對士氣的打擊有多大。 　　不只一般員工情況如此，專業人員(指六職等以上人員)有時也是如此，反正考核時間一到，主管憑印象打一打，除非有特殊案件覺得表現深刻，否則考績大概平平，結果造成職等較高的人員，企圖心也逐漸被磨掉了。 5.2.3部門間的績效無法區分 　　一個公司經營好不好，每年年報一出來就知道好壞。而企業的經營好壞是由各部門所努力而來的。而各部門的表現是由部門內的所有員工共同努力打拼。因此我們可知，企業經營績效的好壞，如果跳過部門績效的考核，而直接就落到每個員工個人身上，一定就會出現前面所提到的「齊頭式平等」現象。 　　如果一個部門主管年終被評為很好(A級)，而該部門卻仍只是跟別的部門一樣，A級的員工只能有10%，那麼部門主管A級代表他個人表現很好、整個團隊很好，或是馬屁拍的很好呢? 如果是整個團隊表現很好，那麼整個部門受限於A「級的員工只能有10%」，就變成非常不合理。一個好的考核制度如果無法突破這個盲點，考核制度的爭議就會非常大。所以，績效考核一定要先分出部門的好壞，之後才是個人。 5.2.4考核的結果用途很少 　　理想上，考核結果是需要與其他系統連結，例如調薪、分紅、晉升、教育訓練、輪調等等整合在一起。但是，事實上卻是只有用於年終獎金的居於多數。為什麼呢? 我 想可能是考核的公平性、可信度不夠。 　　因為公平性、可信度不夠，所以，將這些大家都質疑的東西，再去牽扯其他與員工有利害關係的系統，那於員工不罵死才怪，所以囉，考核的用途就變成越來越少，就後變成好像只是用來發年終獎金的。不信大家可以去調查一下，如果哪一年度公司不發年終獎金，問問員工是否認為還有年終考核的必要，可能絕大多數的人會說，那考核要幹嘛! 累死