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360报酬：指员工向其所在单位提供劳动而获得的各种类型的酬劳或答谢，不仅是一种金钱或者能够折算为金钱的实物，还包括一些心理上的收益。分为内在报酬和外在报酬，外在报酬又分为经济性报酬（薪酬）和非经济性报酬，内在报酬是指工作本身给工作者带来的心理满足感。 薪酬：使员工向其所在单位提供劳动而获得的所有直接的和间接的经济收入，包括基本薪酬、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。 直接薪酬：通常与劳动者的劳动能力和提供的劳动量等个性特征有关系。 1、基本薪酬：根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或者能力而向员工支付的稳定性报酬。 2、津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的报酬。 3、可变薪酬（奖励薪酬、浮动薪酬、奖金）：是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高劳动效率和工作质量。 间接薪酬：市劳动的间接回报，即员工福利与服务型的薪酬。包括带薪非劳动时间、人寿保险及养老金、健康与集医疗保健、员工服务、住房资助等等。 成就薪酬：员工在组织内工作卓有成效，做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付给员工的报酬。 绩效薪酬：将员工的财务回报与其成功的工作绩效联系，以工作绩效作为员工报酬的基础。 附加薪酬：指对于员工的特定工作条件、劳动条件，以及在特定工作环境下产生的费用所支付的报酬。 绩效加薪：（绩效薪酬或绩效工资）是将基本薪酬的增长与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。 绩效工资-优点　　1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。　　2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。　　3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。　　4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。　　绩效工资-缺点　　1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。　　2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。　　3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。　　企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨；是否有利于实现企业的战略目标；是否能提高企业的绩效；只要方案合适，绩效工资确实能给企业带来好处。 薪酬的功能： 员工方面：补偿和保障功能；心理激励功能。 企业方面：资本增值功能；人员配置功能；改善绩效功能；强化企业文化，支持企业变革的功能。 薪酬体系的模式：（四分图） 薪酬管理：指组织针对本企业员工所提供的劳动进行薪酬分配和调控的过程。 原则： 公平原则：诸要素之间收入分配的公平；薪酬的外部公平；薪酬的内部公平；绩效报酬的公平。 按劳分配原则； 经济有效原则； 合法合规原则。 决策内容：薪酬水平、薪酬构成、薪酬体系、薪酬关系、薪酬形式、薪酬政策和薪酬制度。 基本流程：立足于企业经营战略和人力资源战略，以劳动力市场为依据，在考虑到员工所从事的工作本身的价值及其所要求的资格条件的基础上，再加上团队对于个人的绩效考核与评价，最后才形成企业的薪酬管理系统。 薪酬系统设计：职位分析、职位评价、员工能力评估与定位、薪酬调查与薪酬定位、薪酬构成和薪酬体系设计、薪酬系统实施。 战略性薪酬管理：以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 意义：应对企业外部环境变化的需要；适应深化企业改革的需要；加强科学管理的需要 企业战略和薪酬管理相匹配： 企业发展战略： 成长战略：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。 匹配的薪酬管理：企业通过与员工共同分担风险，同事分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。 稳