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西门子分销策略 小组组员：黄政唯 吕一樵 企业简介 第一部分 西门子简介 1967年，博世和西门子合并双方家用电器业务，成立了博西家电。此后，西门子家电产品一直由博西家电独立生产、销售，并提供售后服务，西门子作为投资方并不参与运营。2013年，博西家电营收达105亿欧元，成为欧洲最大的家电生产商。 西门子家电集团拥有70多年家电制造经验，享有国际盛誉。其集团生产滚筒洗衣机、洗衣干衣机、电冰箱、厨房电器，以及各种小家电产品。现在博世和西门子家用电器集团在全球拥有43家生产基地，分布在欧洲、南美洲、北美洲和亚洲等世界各地，员工35，000人，2005年全球销售额是12000亿元人民币。’ 西门子简介 1996年，西门子家电正式进入中国市场，成立了博西家用电器销售有限公司，博西华制冷有限公司和博西威家用电器有限公司，西门子家电产业园。生产和销售西门子电冰箱，滚筒洗衣机，厨房电器、吸尘器、电熨斗等小家电。 进入中国市场后，西门子家电公司针对中国中、高端家用电器市场采用了高技术、高品质、高价位的市场定位和产品战略。通过十几年的实践已经取得非常显著的市场效果。西门子家电2007年在华洗衣机和电冰箱销售额达67亿元，西门子电冰箱销售额在中国占有15．2％的份额；而滚筒洗衣机在华市场份额达37．5％，在外国品牌中居首位。 西门子冰箱渠道分析 第二部分 西门子冰箱渠道分析 a，西门子冰箱渠道模式以直接分销为主，区域总代理制为辅，采取直接面对零售终端的渠道模式。其特点是不通过任何中间批发环节，直接将产品分销到零售终端，由厂家直接开拓和培育网络。 b，网点开发更注重质量而不是数量。这也是其培育市场、保持可持续发展之道的理念。 c，销售重点在一线城市，重视如苏宁、国美这样的家电连锁集团。 西门子冰箱渠道分析 总而言之，西门子家电渠道模式是由集团公司营销本部制定营销政策，各省分公司向直营零售商和批发商输出并予以管理。（以点带线，以线带面） 优势 （1）市场环境 1）目标市场结构 其一，从宏观经济形势来看，目前我国经济仍处于快速增长阶段，有效的刺激消费可以带动购买力的提升，形成有效需求 其二，家电业的发展进入更新换代时期 2）目标市场潜力巨大，且锁定容易、可行 优势 （2）西门子自身 1）品牌优势 150多年悠久历史、国际品牌 2）产品线优势 作为家电制造商，可以满足精装要求的品牌支撑，也可以全面满足散装消费者的全面需求。 3）利益相关合作伙伴 通过签署协议，与合作伙伴强强联合，在共同资源、组合促销、提供增值服务、信息共享等 方面实现“多赢”。共同接近目标市场。 劣势 （1）市场环境 一直定位于高端市场，价格成为制约瓶颈。 （2）西门子 a.物流能力可能制约了直销模式的发展。同时直销模式的补充渠道容易引起原有渠道的误解导致冲突。 b.片面地强调覆盖率，导致铺货率低。 （3）竞争对手 海尔，美的及其它海外品牌（） 渠道设计 渠道设计 1.渠道体制： 金字塔 扁平化 销售渠道越来越短 销售网点则越来越多。 2.渠道运作 以总经销商为中心 以终端市场建设为中心。 3.渠道建设 交易型关系 伙伴型关系 4.市场重心： 大城市 地级、县级市场 5.对经销商的政策 重点扶持大客户 重点扶持二、三级经销商 总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应的调整。先知先为者必将能在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。 西门子冰箱营销渠道管理 第三部分 西门子冰箱营销渠道管理 西门子冰箱营销渠道管理影响最深刻的 两个课题包括经销商管理与渠道冲突管理 渠道冲突的管理 渠道冲突 指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。 解决方法 三方面：慎重选择经销商；制定完善的营销政策；扩大整体市场 a．慎重选择经销商 主要考虑经销商的市场观念和营销才能。良好的营销素质和正确的市场观念，是减少冲突的“预防针，为经销商与西门子之间确立共同目标打下基础。营销才能表现在业绩和盈利上，这直接影响了经销商的积极性。 解决方法 b.制定完善的营销政策 制定完善的营销政策是有效管理冲突的保证。良好的经销商，也需要一套完善的政策来激励、制约他，同时也能