在建项目经营管理重点工作浅析.docVIP

在建项目经营管理重点工作浅析 　　摘要：工程项目，是施工企业开拓市场的基础、创造业绩的载体、获得利润的来源和培育队伍的平台。如何做好在建项目经营管理，是保证后期市场开发的前提，本文通过以下方面论述在建项目经营管理中的几项重点工作。 　　关键字：经营管理；项目策划；成本控制；效益工资 　　中图分类号：TU7文献标识码： A 　　 　　1、建章立制，制度管人 　　抓好在建项目的标准化、规范化、程序化、精细化管理，才能提高项目部履约能力和盈利水平，从项目部管理、资源开发配置，财务管理、监督和约束机制等模块，精心制定出各项制度，做到用制度管人、管事、管权，规范管理流程，充分发挥制度在经营管理中的重要作用。 　　管理制度的建立要从项目的实际出发，充份的体现出项目经营管理工作的各个方面。制度内容要全，但更要力求简结，并应使经营管理各个制度相互协调。制度的明晰简洁是制度建立当中重点考虑的事情，为的是制度发布后，能够让人清晰的记忆，便于制度的有效实施。同时要加强制度落实的跟踪监督管理，并应建立明确的考核处罚措施。 　　2、做好项目策划工作，从工程建设初期打下盈利基础 　　依据目前建筑市场的供求关系，大部分工程项目中标价格较低，这样就需要项目部应认真研读合同文件，对设计图纸进行会审，对合同协议、合同条款、技术规范进行精读，结合现场的实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目的成本趋势做到心中有数，并邀请相关专家对施工组织设计及技术方案进行研究及优化，对项目各要素进行系统的分析，找出潜在的风险和获利点。形成系统的项目运营思路，项目按照策划结果实施。使项目管理目标明确、经营重点清晰，为项目盈利打下坚实的基础。 　　工程承包合同签订，并作好了合同风险、获利点的识别之后，要着重作好合同交底工作，因为一个项目经营的好与坏，是项目管理团队集体付出的结果，必须让参与项目管理的各个管理者都有风险和获利意识，这是必须对广大项目管理者进行充分的合同交底，让管理者都发挥积极的作用，才会真正作好项目经营管理工作。 　　3、做好工程的中期结算，划清合同界限 　　在建项目施工过程中，要求项目在中期结算做到“月结季清”。对上，即对业主结算，合同内工程量按业主要求进行报量和审批，合同外新增工程量或合同内新增变更工程量，施工图纸下发后及时上报施工方案及变更申请，争取做到施工与结算同步进行，对某些变更未及时批复的项目，积极与业主、监理进行有效沟通，采取先报工程量表，按照变更申请单的一定比例暂结，待变更批复后按照批复变更单价调整中期结算报表，从而保证项目资金的正常周转，对下，即对协作队伍结算，对协作队伍工程量的计量，合同内工程量由工程管理部根据所完成的验收合同的实物工程出具工程计量表，经项目总工及项目经理审核签字后由经营部出具结算单，对于变更单价不能及时批复的，由项目部根据对业主变更情况，做出保守变更价格预算，由项目部据此谈定分包单价，对于业主不能及时确定的变更工程量，按照工程部及测量队提供工程量的一定比例进行结算，每季度必须对所有结算进行清理，并建立协作队伍结算台账，做好分包结算原件的保存工作，避免在结算时间上间隔过长造成的计量不准、混淆不清等情况，同时也减轻完工结算的压力。 　　总之在中间结算中要加强对合同的解读，划清合同界限，明确对上、对下结算的区别，使中间结算更加清晰明确。 　　4、建立变更索赔工作体系，增大项目盈利空间 　　为了保证项目利润，在实现项目履约良好的前提下，项目应建立以项目经理为组长，经营部门牵头，各职能部门协作配合的变更索赔工作小组，在工程建设的全过程中注重做好变更索赔的资料收集、整理及签证工作，对于处于缓建期的项目，重点做好停工期间的人工、机械、物料损耗等各项成本的统计工作，并积极与业主沟通，获得业主对索赔工作的支持，项目部应定期召开索赔工作分析会，做好项目的经营分析，从中发现项目存在的问题，以便及时解决和整改，杜绝亏损，增大盈利空间。 　　5、规范工程分包，优化使用社会资源 　　一是建立合格分包商资源库，坚持合作共赢原则，引导协作队伍的履约能力，分包商选择应从公司合同分包商库进行选择。二是加强分包流程的控制，根据项目策划中对盈亏点的分析，确定分包单价，分包过程的合同签订、分包结算程序、工程量的审核及补充协议的签订严格按照公司的相关文件进行逐级上报审批。三是加强分包单价的控制，合同签订及分包结算程序按照公司规定权限进行审批，分包商必须交纳履约保证金后方可签订合同，杜绝先施工后签分包合同现象的发生。四是加强对农民工工资发放的管控及监督作用，每月对协作队伍结算款时，首先保证农民工工资，由财务部门和经营管理部做好农民工工资发放，做到身份证和本人一一对应，避免因分包商拖欠工资造成的分包纠纷。 　　通