项目部管理准.docVIP

项目部管理标准 一、目的 为确保公司签约工程合同全面的和实际的履约，建立和维护公司良好的企业文化，特制定本标准。 二、适用范围 本标准仅适用公司在国内从事工业与民用建筑和安装施工阶段项目管理，不适用国外工程施工、国内国外工程总承包项目以及公司经营范围内其它业务项目管理。 项目部管理的基本要求 项目部的管理必须满足对外适应性和对内符合性。 对外适应性主要是指项目部的管理： 要满足合同要求； （2） 要适应和满足业主的合理要求和管理； （3） 要适应和满足管理、监理公司的管理； （4） 要适应当地政府建设管理部门及其它政府部门的管理。 对内符合性主要是指项目部的管理： 要符合公司（三标体系）《管理手册》要求； 要实现公司经济和社会效益最大化目的。 要体现弘扬公司企业文化的目的。 项目部管理任务 项目部管理的任务包括：三控两管一畅通 进度控制：确保项目在合同约定期限内交付业主使用；在有偿条件下 ，满足业主合理工期提前要求。 质量控制：确保工程生产能力、使用寿命、观感等质量特性满足设计和规范要求。 成本控制：在保证质量和安全、环保的前提下，以最低的经济投入完成工程施工任务。 安全、环保管理：确保施工及其它相关人员健康、人身安全；防止公司财产损失；防止资源浪费，避免环境污染。 合同管理：避免合同风险，防止公司财产损失。 信息畅通：建立与项目相关方信息沟通渠道；保证与公司信息交流畅通；对外展示公司文化。 项目部管理工作内容 项目部管理工作内容主要是：项目前期管理策划与组织；项目实施阶段管理与控制；项目竣工阶段的考核与评价。 项目管理策划 项目管理策划工作包括编制《项目管理规划》、《项目施工组织设计》、《单位工程施工方案》、《质量计划或管理方案》、《HSE计划或管理方案》，制定项目各专项管理办法、岗位责任制、工作制度，建立项目部质量、安全环保、进度、成本管理控制和保障体系。 项目实施管理与控制 项目实施阶段管理和控制主要是项目部根据已经批准的《施工组织设计和或管理方案》、《工作或管理计划》等要求，通过对项目实施状况检查、组织协调、考核评价，采取技术、组织、经济、合同等措施手段，确保项目进度、质量、安全、财务利润等管理指标实现。 项目竣工考核与评价 项目竣工后，项目部应在规定期间内，向监理公司、业主、政府监管部门、公司（分公司）项目管理部门提报《项目施工质量自评报告》、《项目施工管理工作报告》、《项目竣工结算报告》，向监理和或业主提报、移交《工程竣工资料》、《工程竣工结算书》等其它应交文件资料，办理工程实体移交。办理项目部分包、分供方结算，对施工班组和个人考核与评价。向公司（分公司）项目管理相关部门移交和提报项目工程质量、安全、进度、成本等管理相关资料。接受公司（分公司）财务、审计等部门的审计与考核。 项目部成立与解体 公司对项目部的管理权限 根据公司组织构架和项目经营渠道，公司对项目部的管理分为：公司直管项目部和委托分公司管理项目部。项目部按照《项目法》开展工作，代表公司行使合同约定权利并履行公司在合同中约定的义务。项目部是公司的形象窗口，要对公司法定代表人（总经理）负责。公司直管项目部由公司项目职能管理部门直接管理与考核，分公司管理的项目部由公司项目职能管理部门委托分公司项目职能管理部门管理，公司项目职能管理部门负责宏观控制并有权对其进行抽查、定期和或专项检查。 项目经理的产生 公司根据签约项目实际情况确定对项目的管理权限。公司直管项目部项目经理由项目管理部推荐，公司主管施工副总经理提名；分公司管理项目部项目经理由分公司工程管理科推荐，分公司领导集体讨论通过，由分公司经理提名。项目经理由公司法定代理人（总经理）批准，公司人力资源部发文任命产生。 项目部的组织机构 项目经理在接到书面或领导的其它形式通知，应立即了解项目实际情况，调查分析项目所在地市场情况，组织和或负责编写《项目管理规划》，清楚阐述项目状况、经济效益分析、组织管理模式、管理机构、管理岗位设置及人员计划、管理目标计划（利润指标可延后）。公司直管项目部向公司项目管理部和其它相关职能部门申报《项目管理规划》，由公司主管副总经理组织相关部门会审批准；分公司项目部向分公司工程管理相关科室申报《项目管理规划》，由分公司经理组织相关人员和部门会审批准。由公司项目管理部或分公司工程科根据已经批准的《项目管理规划》，向公司人力资源部申请设立项目机构，公司人力资源部发文任命产生。 项目部组织机构设置原则 项目部组织机构的设置应根据项目的实际情况，遵循效率优先原则。对承揽中小型工程项目、独立单位工程、独立专业工程施工项目，宜选择直线管理型项目部，其特点是管理直接、工作效率高；对承揽大中型工程项目、规模大或技术复杂的单位或专业工程施工项目，宜选择直线职能型项目部，项目部领导层力量加强，管理专业化，