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论企业内部沟通的重要性 西南政法大学 管理学院 工商管理系 重庆 401120 摘要 企业就是一个以盈利为目地的组织，一个组织有效的运行并达到期目的，离不开各部门间的沟通，有效的沟通有助于企业快速运转。本文主要研究企业内部沟通的有效性，从而论证沟通使企业内部一项至关重要的管理工具。任何忽视沟通重要性的观点好和看法都是错误的。为了进行有效论证，本文特引用了2个具体事例，来加强论文观点论证的有效性。沟通是企业至关重要的管理工具，有效的沟通，对于企业发展企业至关重要的作用。随后将对企业内部的沟通方法进行论述。 关键字 沟通；有效；重要性 。 观点：沟通对于一个企业的运营，发展，内部协调并非起着重要作用，在本文看来这一观点是错误的，本文认为。沟通是企业至关重要的管理手段。有效的沟通可以是企业领导合理的控制，企业运行的各个环节，及时了解员工的心里状态，而员工可以通过有效的沟通让企业同事，领导跟好的了解自己，从而为企业内部创造良好的运营环境。 为论证这一观点特举例说明。 案例1北京一家高新技术企业的老总在EMBA的学习中接触到知识管理，认为其公司很有必要实施知识管理，于是在公司内部发起知识管理项目，并指定人力资源经理负责。而人力资源经理之前没有接触过知识管理，通过参加培训和自学，制定出知识管理实施规划，提出知识管理最重要的是共享，建议购买知识管理软件平台，让研发工程师定时提交相关的知识成果。 知识管理软件上线以后，这位人力资源经理制定了相关的制度，要求每个研发的工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档。而研发部门经理向老总抱怨知识管理系统严重影响他们的工作，销售部门人员则是坚决不做。老总支持该人力资源经理，认为知识管理就是要共享，强制推行。 三个月后，该经理向老总汇报知识管理的工作，说知识库中有多少条记录等。但研发部门经理说那些东西他们部门的人从来不看。知识库变成了垃圾库。 半年后，该老总兴趣点转移，该公司知识管理不了了之。 分析企业的高层领导由于直接面临着市场的竞争压力，对企业的发展都很敏感，他们大都很容易地接受知识管理的理念，并试图在自己的组织内部实施和推动。但他们的认识比较片面，没有一个全面的认知和预期。而所委托的部门经理可能对知识管理的理解也不全面、系统，各有各的想法。这导致在公司内部对知识管理根本无法形成共同的认识。 造成这种状况的原因有两个：一方面由于知识管理本身(比较新的学科、内容涉及面广、传播时间短)，另一方面在于关于知识管理的传播上信息噪音比较多，人们受到误导，形成错误的认识或者以偏概全，盲人摸象，自说自话。在一个公司中，高层、中层与普通员工各有自己的知识管理认识和想法，如果不能统一这种认识形成共识，很难保证知识管理推动的持续性和有效性。 要解决这个问题，首先，负责推动知识管理的人和团队必须通过学习、培训、交流等形式掌握什么是知识管理，如何做知识管理，然后再在内部去影响领导和同事，最终达成一个组织内部在知识管理认识上的共识。 案例2某钢铁公司的知识管理项目由战略发展部的一个副部长负责，经过调研由需求最强烈的售后服务部门开始，要求售后部门的所有员工整理自己电脑上的知识，然后分门别类地存储到他们部门工作组的文档库中，共建立了12个门类，让员工去查询。 但大部分员工不知道该整理什么，哪些是知识，哪些是信息，又不知道整理好后应该放到哪个类别中，只能凭自己的感觉去添加。更重要的是，由于一些知识文件涉及到保密，这些员工也不知道该选择共享还是保密，或者共享给哪些人去使用。大部分员工都提交了一些内容，但很少有人去看，而且想看的时候也找不到或者不知道如何找。 做完这些后，售后服务的知识管理就算结束了，该副部长继续去做下一个部门的知识管理了。 分析有不少企业在开始实施知识管理时，没有对知识管理进行规划。这致使高层领导、各部门经理和基层员工都不知道知识管理要做什么，怎么做，最后会有什么样的成果。没有规划就没有衡量效果的标准。由于没有规划，企业搞知识管理也就不知道该做什么和不该做什么，眉毛胡子一把抓，或者想起什么做什么，激情过后偃旗息鼓。 对于规模比较大的企业，解决这个问题的主要办法在于通过咨询顾问的协助对公司的现状进行深入调研、分析，找出存在的问题；对高层领导和各个部门进行访谈，明确知识管理实施的远期和近期目标，找到实施的方法和路径：先从哪些部门试点，然后对于不同部门如何推进，如何结合到企业的业务流程中，如何评估知识管理实施的效果等；然后制定出科学、全面的知识管理规划和实施计划，按部就班地推动。对于小规模的企业，即使不需要咨询顾问的协助，也需要制定一个知识管理规划和推动计划，只有这样才能有的放矢地去推动。? 结论通过以上2个案例有效的论证了，有效的沟通对于企业的重要性，没有有效的沟通企业内部也多问题都无法发觉何谈解决，是故沟通