[第7章绩效管理2.pptVIP

两熊赛蜜—绩效大不同！ 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想： 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩 一、绩效管理概述 1、绩效（performance）的定义 结果说----绩效是工作的结果。伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。凯恩指出绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。 行为说----从工作行为的角度进行理解。默菲给绩效下的定义是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”；坎贝尔指出：“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响。” 1、绩效的定义 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益） 2、绩效的特点 多因性 多维性 动态性 3、绩效管理 绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所许能力的协议。在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。 4、绩效管理的出发点 → 战略目标与员工发展 联想、华为、阿里巴巴、西南航空、IBM、DHL、通用、北电网络 注重通过绩效沟通反馈来对员工（特别是关键员工）进行辅导→发现员工的优劣势所在→设计出有针对性的员工培训计划和职业生涯计划。 有专人进行定期的员工满意度调查，还有专人跟踪每一个部门，为员工提供发泄怨气的渠道。 5、绩效管理的目的  (一)绩效计划（Plan） 1、绩效管理指标体系的构建 （1）绩效指标建立的一致性原则 【案例】 彼得·德鲁克在GE的绩效管理改革中的失败经历 投资收益率与高管的薪酬挂钩，导致GE重组后的创新目标十年都没能实现。 投资收益率=（收入-成本）/占用资本 (一)绩效计划（Plan） 1、绩效管理指标体系的构建 （2）绩效指标建立的方法 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI） 通过分析企业的价值链，只评价与战略实现关系最密切的关键领域，并层层分解，形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。 建立方法：鱼骨图法 KPI体系的建立流程——以春华旅游公司为例 Step 1 KPI维度分析 Step 2 KPI要素进一步解析 Step 3 选择KPI 总结：鱼骨图法提取KPI KPI的特点 KPI来自于对企业战略目标的分解; KPI是对绩效构成中可控部分的衡量; KPI是对重点经营活动的衡量，而不是多所有操作过程的反映; KPI是企业上下认同的。 一、绩效计划（Plan） 绩效标准举例 职位：招聘主任 职位：区域销售经理 平衡计分卡 创建人 平衡计分卡的四个维度并不是罗列，学习维度，流程维度、客户维度、财务维度所组成的平衡计分卡既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在因果关系。 ——罗伯特 ·卡普兰 平衡计分卡的“平衡”作用 外部衡量和内部衡量之间的平衡 所要求成果和这些成果的执行动因之间的平衡 强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡 短期目标和长期目标之间的平衡 平衡计分卡的优缺点 平衡计分卡的实例 （三）绩效考核 绩效考评的方法 绩效面谈 常见问题和对策 绩效管理与绩效考核的区别 绩效考评的方法 Ranking Alternative Ranking Paired Comparison Force Distribution 关键事件法 例：一个为客户提供上门维修服务的家电维修工的关键行为 积极行为：一个顾客来电，说他的冰箱不制冷，而且每隔