[第一章绪论.二..pptVIP

二、市场营销管理及其哲学观念 市场营销管理 是指企业为实现其目标，创造、建立并保持与目标市场之间的互利交换关系而进行的分析、计划、执行与控制过程。 典型的不同需求状况及其相应的营销管理任务 1、负需求 5、不规则需求 三、现代市场营销学发展的特点与发展的几个方面： （一）特点： 1、在“买方市场”条件下产生 2、具有鲜明的“管理导向”性 3、对非赢利组织也适用 4、随市场营销的实际而发展 （二）发展的几个方面 1、企业与消费者的关系 ■从满足需求向创造需求转化 ■维护消费者合法权益的呼声越来越高 2、企业与社会的关系 ■保护自然环境、节约自然资源创造“绿色产品” ■为整个社会的繁荣而努力 3、企业与企业的关系 ■发展同竞争对手相互促进的关系 ■ 善于同竞争对建立合作关系 4、企业与政府的关系 ■积极地同本国政府进行合作 ■ 利用大市场营销开通国外政府的“门户” 案例：如何销售你的产品 一个公司在招聘人员的过程中，经过重重面试最后还剩下三个人，该公司是生产梳子的，最后一道考试题便是谁能把梳子卖给和尚。半个月后，三个人都回来了 甲：经过努力，最终卖出了一把梳子。 在跑了无数的寺院、推销了无数的和尚之后，碰到一个小和尚，因为头痒难耐，说服他把梳子当作一个挠痒的工具卖了出去。 　 乙：卖出了十把梳子。 也跑了很多寺院，但都没有推销出去，正在绝望之时，忽然发现烧香的信徒中有个女客头发有点散乱，于是对寺院的主持说，这是一种对菩萨的不敬，终于说服了两家寺院每家买了五把梳子。　 丙：卖了1500把，并且可能会卖出更多。 在跑了几个寺院之后，没有卖出一把，感到很困难，便分析怎样才能卖出去？想到寺院一方面传道布经，但一方面也需要增加经济效益，前来烧香的信徒有的不远万里，应该有一种带回点什么的愿望。于是和寺院的主持商量，在梳子上刻上各种字，如虔诚梳、发财梳……，并且分成不同档次，在香客求签后分发。结果寺院在应用之后反响很好，越来越多的寺院要求购买此类梳子。　 分析 甲是个很勤劳的销售人员，面对困难的时候锲而不舍。最后终于圆满的完成任务，完成任务本身是很严谨的，因为这把梳子的确是卖给和尚去使用了，不过是他挖掘了产品的另一个附加功能—挠痒。 启示：把产品的次要功能提升成主要卖点，从而开辟了一个新的市场 乙的成绩要比甲好，在销售过程中他也做了更为大胆的尝试。那就是大胆改变了销售人群，让不可能购买的人群去购买给需要的人。买的人不一定用，用的人不一定买。 丙的做法更让人大吃一惊，因为他创造了循环的效益。而且找到了一个崭新的市场。 启示：双赢。让别人赚到钱，自己才会赚钱。这是经济学法则中永恒的真理。 案例：走下神坛的宝洁 案例主体  宝洁集团 市场地位  跨国日化巨擘 市场目的  一些中国本土日化品牌在中低端市场取得了巨大的成绩，对宝洁形成了合围之势，此次通过推出旗舰品牌飘柔的低价产品，主要目的是为了打压中国本土品牌。 案例背景  ２００３年１１月中旬，宝洁推出零售价９．９元的２００ml 瓶装飘柔洗发水，而同样包装的飘柔正常的价格则是１３．５元。 在这之前，宝洁在２００３年已发动过多轮降价战——汰渍洗衣粉、舒肤佳、玉兰油沐浴液和激爽纷纷加入降价阵营，各品牌降价幅度均在２０％以上。宝洁中国区总裁罗宏菲曾明确表态，“价格是宝洁策略转换的起点”，这与它以前把主要精力放在产品创新和广告投放上有很大不同。 宝洁推出低价产品动因回放 1998年，宝洁公司销售额 在进入中国市场10年来一反常态地出现了倒退，且幅度惊人。在随后两年里，颓势持续。在对宝洁最具战略意 义的洗发水市场，宝洁的市场占有率从60%跌到40%。竞争对手的队伍却在扩大，除了联合利华之外，多了一批 中国本土日化企业。其中最强劲的狙击手是武汉的丝宝集团。1996年，该公司推出“舒蕾”牌洗发水之后一直 成长迅速。 2000年，宝洁系列的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了3个百分点，舒蕾洗 发水却在此时脱颖而出，市场份额比上一年增长了1倍，并超过了宝洁当年力推的“沙宣”系列。 不仅在洗发水 市场，在洗衣粉、沐浴露等日化产品中，宝洁更是遭遇到了严重打击，中国一些本土品牌在整个市场份额上已 占据了绝对优势。 结果：销量不升反降 原因一：高端品牌形象失守 在宝洁的 洗发水系列中，有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣和伊卡璐，飘柔的销量占到宝洁洗发水总销量的40% 飘柔的销售价格在2003年已经有过两次调整了，每次降幅均达到20%，使飘柔从一个高档品牌下降 为一个中低档的大众化品牌，与二线洗发水品牌价位在同一层次，而此次新飘柔的出现，使其价格已降