别让“昨天问题”挡住“明天机遇”.docVIP

别让“昨天问题”挡住“明天机遇” 企业经营中的任何错误都可能是致命的。而根据彼得·杜拉克的研究，企业管理层最容易犯两个错误：一是把精力放在昨天而牺牲掉明天的机遇；二是把精力放在解决问题上而让机遇溜走。 是挽救，还是发掘? 杜拉克引用了美国通用汽车公司的例子。 20世纪70年代日本轿车大举进军美国市场。再加上石油危机等其它因素，美国企业生产的大排量汽车受到了极大的伤害，美国老牌的汽车企业通用汽车公司也不例外。为了夺回被日本车抢走的市场，通用决定另外开辟新的生产和销售汽车的途径，与日本车决一高低。 为此，通用汽车公司在80年代中期决定在远离汽车城的田纳西州投资35亿美元启动“土星计划”，成立一个全新的、享有高度自治的子公司——土星公司。到1993年，土星车挤进了美国汽车市场上十大畅销车型，甚至成为汽车历史上最为辉煌的成就之一。人们都以为：土星公司的汽车将会发展下去，而且能够扭转通用汽车市场份额长期持续下降的状况。它之所以能够达到这样的效果，在很大程度上是因为它能够把顾客的注意力从过时而且衰落的通用老名牌汽车上吸引过来，比如：奥斯都和别克。 但是，通用汽车公司没有把所有的资金都放在扩大土星汽车的生产或是新型号的设计上，相反它把资金投在了奥斯都和别克的更新换代，意图挽救老型号车不断下降的市场份额上，从而使土星的资金、设计、经销商和成长都受到了牵制，结果是，虽然通用汽车在奥斯都和别克上面花费了高达数十亿美元的资金，但是它们所占有的市场份额却仍在不断下降，在90年代末几乎断送了一度很有前途的土星计划。 在杜拉克看来，通用公司的“眼里”只有原来的老型号车，所以努力去维持，它既没有看到老型号车的问题，也没有看到新的土星车给公司增添的新活力，明明可以成为新的增长点的土星车，却被通用公司生生扼杀了。通用汽车公司的这种做法，就是“在昨天的祭坛上扼杀明天的新机遇”，对一个企业来说，这是一个致命的经营错误。 另一个著名的跨国公司IBM，在上世纪后半叶甚至重复犯过两次同样的错误：忽略了自己创造出的“计算机”与“个人计算机”两次机遇，而IBM为此付出的惨重代价是几乎要破产。这种“在昨天的祭坛上牺牲明天的机遇”的错误是成功企业很容易犯的。 你的骨干都在忙什么? 企业经营中的另外一个错误也非常有诱惑力。杜拉克把它称之为“把精力花在问题上，而让新的机遇溜走”。 如果我们的管理者问一下自己：“我这个单位里最能干的人员是哪几个？”恐怕绝大多数管理者都能够说出好几个人的名字。但是如果再接着问：“这些人都在干什么，他们平时都把时间和精力放在什么地方?” 答案恐怕就发人深省了。 几乎无一例外地，所有的组织都把他们最优秀的人员派去解决问题，去支撑那些衰落的速度比预计要快的老业务，去拯救那些被竞争对手的新产品击败的老产品，去坚持那些已经被转向新技术的市场所抛弃的过时技术。如果再问一下：”谁在关心新的机遇呢?”答案几乎是相同的，机遇总是听之任之，自生自灭。 但同时，其实管理者都知道，至少从理论上知道：只有机遇才能带来成果和发展。 那么，为什么会有那么多的企业要放弃自己的机遇，而只把精力放在问题上呢？ 怎能因成功“意外”而忽视? 根据杜拉克的观察，第一个原因就是企业的汇报体系有问题。 实际生活中，企业每个月都会做一次情况汇报。报告的第一页都是列出公司绩效比预计差的地方。换句话说，第一页的内容总是“出现的问题”。于是，在接下来那个月中，管理层会议的内容就会完全集中在这些问题上。但是，每个组织的月度报告实际上需要两张首页：一张与传统的首页一样，用于指出落后的问题，而另一张首页，则应该指出公司绩效比预计更好的地方。 意外的成功和意外的失败，都是孕育着创新机遇的地方。这个观点，杠拉克在他的《创新与企业家精神》一书中，作了深刻的剖析，特别是意外的成功更应该引起管理者的重视。“没有哪一种来源比意外的成功提供更多的成功创新的机遇。而且，它所提供的创新机遇风险最小，求索的过程也最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往积极地将其拒之门外。”管理者应该清醒地认识到公司绩效比预计好的地方，通常都是出现机遇的最初信号。 怎能让骨干身陷“救火”? 第二个原因和公司通常做预算和做计划的方式有关。 以机遇为出发点的人，会把机遇按照重要程度列出清单。他会问：“如果我们成功地抓住了这个机遇，这对公司将意味着能够得到多大的收益?”然后他列出机遇成功的概率和可能的风险。这样，他就得出了一份按优先顺序排列的清单——从而找出机遇同风险比率最佳、成功概率最高的机遇。对于这样的一份清单，通常是有争议的，但这种争议是正常的。 在决定了哪些机遇需要优先处理以后，就应该再列一份不同的清单，