[超市的N种死法.docVIP

自大学毕业后店长职位任职之初，至今己有7年余，近年因个人带团进行老店改造、新店开业、项目策划及直接任职关系，亲身体验湖南、广东、福建、江西、江苏、广西等地不同规模不同地区的超市，发现南方各私营企业超市存在的种种约束自身发展的而短期内无法突破瓶颈的症状，见证了由此而产生的N种死法，略作简述，望能给市场越分越细、竞争越来越激烈的超市业主们提供一定的参考或分享。 死法一：公司高层挪用超市资金，导致资金链问题而失血过多而死。公司某些大股东除超市运作外，还有工厂、房地产等方面的项目，通过超市套取资金后大部或全部用于其他项目上，使超市缺乏正常的运转资金，与供应商约定的对帐付款日期一拖再拖，供应商反应敏感而拒绝供货，销售额下降，资金枯竭，超市运营开始进入恶性循环，失血而死。 死法二：超市股东们不思进取，被对手压缩掉市场份额，自行关门。因开业及周边居民的变化，超市短期内或现阶段出现良好经营性盈利，股东们认为有钱赚就行，安于现状，认为现在的竞争对手不成气候，无开新店和连锁抱团操作的准备。结果竞争对手迅速调整市场定位，进行各方面的改造，实行连锁操作，对自认为良好的超市进行市场份额的挤压，甚至集几家店的实力冲击某一家超市，随着客流的下降，生意惨淡，无法经营而自行关门。 死法三：中基层管理人员工作不到位，导致作为基本单位的员工对公司毫无归属感，失人心而死。商场超市行业的迅猛发展，薪酬及配套设施跟不上，引发基层员工及管理人员频繁跳槽，以求个人的上升发展空间和更好的待遇，于是乎使一些工作基础不很扎实的人员仓促上位，成为管理者。而这样一群管理者因以前作为基本员工时不注意观察、学习、提升自身素养，在对80后特别是85年后出生的员工日常管理中不注重良好习惯的引导、人员思想的疏导，不善于团队精神和部门文化建设，工作方法简单，连所属员工连片的内盗都无法察觉，长期积压的基层员工情绪随某一事件而爆发。造成公司运营陷入瘫涣状态，市场传言四起，超市瞬间关门。这种案例的典型代表便有广东的兴×和连锁超市。 死法四：错请投资管理顾问公司，白花花的银子被当水一样地乱花掉，前景仍然暗淡，忍痛破产。随着行业竞争的加剧，像深圳龙岗某大型综超（2004年2月己破产）的不少投资者们迷信管理公司的某一个吹嘘的所谓成功案例，全权委托那些毫无同类、同型超市管理经验（人家顶多在商业运作中只运作过××百货的，确请来做××超市）的公司运营管理，他们不少人长期处于学院派的理论阶段，少与实际工作相结合，对工作量及工作难度没有感觉，对超市方主导营运促销等没有概念，对钱使用上的轻重缓急没有准心，但花钱却是一把好手，一周能花到让所有人张嘴不说话的。这样的公司请来管理，而不注意看实效和听取更多的人的意见，纯粹是在找一条更快死掉的捷径。 死法五：盲目相信外力，急于求成被“急”死。市政府对从事“农改超”的企业有奖励政策，这个政策对引导企业参与“农改超”有积极作用，但是，这批参与“农改超”的企业多数是外行，难逃失败命运。市场调研不充分，急于上马，结果骑虎难下。某生鲜超市考虑到租金低，在一个机关大院内开超市，可是该机关无法兑现“对外开放”的承诺，客源大大受限，结果入不敷出，只好关门。华××园生鲜超市无论是硬件设施还是软件管理都是比较过硬的，可是，百米内的一个马路市场他们忽视了，结果市民还是到马路市场买菜。异想天开，急于扩张，导致资金链断裂，某超市在第一家店开业后的71天内，匆匆忙忙在其它地方连开两个店，而运作方式是用前一个店的营业款投入后店建设，由于资金难以周转，无力支付货款和人员工资，结果三个店“猝死”。参与“农改超”的企业多数都实力单薄，上马后都想快速收回投资，所以，他们多数采用招商方式，而招来的小老板实力同样单薄，几个月不赚钱，立马收摊走人。而投资者几十万元投下去，都急于收回投资，半年不赚钱，心里就发毛，导致方寸大乱，终告败北。生鲜连锁店家至少在10个以上，才能降低成本，抵御风险。而南京生鲜超市大多单门独户，实力单薄，没有一家有能力将其它生鲜超市组织起来统一配送。 死法六：江湖传闻四起，被小道消息传死。超市老板好赌赌手气或有其他方面的嗜好，因一次手气不好甚至去某政府机关喝茶或几天内不常露面，被某些不厚道的供应商或竞争对手利用，于是乎谣言在业内疯传。一天到晚有不少供应商的代表把守监视动静，一旦有老板的电话或办公室电话不能正常接通，甚至是某负责打门的人员晚开门几分钟，便成就了总爆发的导火索，面对所有供应商派人派车前来抢货，一切解说都将苍白无力，其他市民和员工也一拥而上，老板也就真的只能跑路了。当然也有例外，湖南湘中某超市便是特例，当地的中小超市的关门让供应商特别敏感，此时有传闻老板在某某地方输掉多少多少，碰巧赶上其他原因宣布将结款日后推三天，当超市方得知业内己传言四起时，迅速采取措拖，充分估算到结款日的压力，在三天后的