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第三讲 招聘和甄选 王君南 山东大学人力资源研究所 引入案例 CR公司是一家大型跨国企业，是集研发、生产、销售三位一体的实体企业。因企业发展需要，要招聘两名技术主管和一名大区经理。如何识别出适合自己企业个性的销售经理和技术方向的人才呢？知识、经历和技术把关应该不是问题，各项目经理有足够的水平来做好这项工作，但实践证明，发挥不好的人才往往不是由于因为知识背景不行，更多的是个性等综合素质不适合自己企业的工作。 引入案例 而人才素质测评恰好可以解决这样的问题。于是，CR公司请来Z咨询公司进行专业的测评。Z咨询在接受委托之后首先考虑了这样一个问题：在目前情况下，该公司最需要什么样的人才？经过深入的调查，Z咨询确立了不同的选人标准。并针对这项标准，选择并开发测评工具： 纸笔测验--《能力测验》,《MBTI行为风格测验》(MBTI全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种迫选型、自我报告式的性格评估工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。)、《兴趣测验》、《企业文化测验》和《动力测验》用来考察应聘者的基本能力素质和发展潜力、所必备的心理素质、行为风格和在日常工作中的偏向等。 评价中心技术--无领导小组讨论，用于考察分析处理问题的能力、口头表达能力、人际沟通意识与能力等。 结构化面谈--考察经营观念和组织管理意识，并深入考察人际沟通意识与能力。 引入案例 整个测试分为三个单元，用两天时间。几项测验共用半天时间，无领导小组讨论用时半天。经过这两轮筛选，从11名候选人中确立8名进行结构化面谈，历时一天。 最后Z咨询写出详细的选拔评价报告，评价出11个人的差距、优势和不足，并针对大区经理和技术主管两个岗位进行选择性排序，对其中的三个人提出推荐意见。 看过评价和推荐报告，CR公司的领导班子进行了认真的分析和讨论，一致认为Z咨询评价非常科学并有说服力，欣然采纳了Z咨询的建议。CR公司还高兴的发现报告不仅对招聘的人员进行选拔和评价，还为将来如何使用和在岗位上更好的发展提供了良好的建议 本讲主要内容 第一节 招聘的作用与程序 第二节 人员招募途径 第三节 人员测评与甄选 第四节 人员录用和招聘评估 第一节招聘的作用与程序 一 、岗位空缺与解决方案 （一）如何识别岗位空缺 组建新企业新部门 业务扩大人手不够 原有人员离退跳伤死 人员结构不合理冗员的同时需要补充 一 、岗位空缺与解决方案 （二）解决方案 现有人员加班 工作重新设计 外包 招聘 二、招聘的定义和作用 （一）定义 教材第137页的定义 简言之：吸引和安置潜在的组织职位空缺申请人的过程。 基础于人力资源规划和工作分析 发布信息以吸引应聘者 选拔是手段 安置到合适的岗位是目的 二、招聘的定义和作用 （二）招聘的作用 确保组织发展所需的高质量的人力资源 提高组织人力资源效益的重要手段 扩大企业的知名度，树立良好的企业形象 为组织增添新的活力 使组织与应聘者相互了解，减少员工的流动率； 促进劳动力的合理流动。 第二节人员招募途径 一、内部招聘 （一）优缺点分析 组织与应聘者更容易相互适应 对企业职工的激励作用 人员的素质保险可靠 节约成本 可能寻找不到最佳人选 近亲繁殖 引发同事竞争引发矛盾 晋升者难以建立威望 依靠晋升乏激励 一、内部招聘 （二）内部招聘渠道 岗位公告法 档案法 推荐法 一、内部招聘 （三）内部招聘的方式 晋升 轮岗 平级调动 重新招回原由的员工和返聘 二、外部招聘 （一）优缺点分析 来源广 新思路 平息内部竞争 人才现成,节省培训投资 不了解企业文化，进入角色慢 对应聘者缺乏了解 内部受挫 二、外部招聘 （二）外部招聘方式 1、广告法 信息发布的范围 信息发布的时间 信息发布的层次 二、外部招聘 （二）外部招聘方式 2、推荐 组织内员工推荐和组织外熟人推荐 鼓励员工推荐 双方相互了解，引进人员可靠 双方的沟通交流使得引进人员能很快的适应工作环境和岗位工作 二、外部招聘 （二）外部招聘方式 3、自荐 招聘成本低，应该保留其申请记录和联系方式 组织与求职者之间了解不深，录用后难以与组织融洽与匹配 对于营业员、保管员等技能和知识要求比较低的岗位可以以此寻找，但对于职能管理人员、技术人员、高级经理人员此法不合适（？） 二、外部招聘 （二）外部招聘方式 4、校园招聘 对于应届生、实习生、假期临时工的招聘可用 招聘张贴 校园宣讲 毕分办推荐 二、外部招聘 （二）外部招聘方式 5、中介机构 人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司、咨询公司 人才交流中心的人才库 招聘洽谈会为双方搭建了沟通和选择的桥梁 猎头公司是专门为组织寻找高级人才的服务机构 二、外部招聘 （二）外部招聘方式 6、网络招