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分析绩效三棱镜在企业绩效测量中的优势摘自论文资源库 　　企业绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统。不仅是企业进行自我监督、自我约束的重要手段，而且已成为影响企业在管理竞争中成败的一个重要因素。对企业的绩效进行评价，在不同的时期，根据其生产经营特点以及所处的社会经济环境不同。先后创立了不同的绩效测量方法。比较有代表性的绩效评价方法有：杜邦财务分析体系、经济增加值、平衡计分卡以及我国的《2002企业绩效评价操作细则(修订)》等。随着信息技术的高速发展、知识经济时代的到来以及我国经济体制改革的不断深入和日益完善，企业所面临的经营环境发生了巨大变化，我们不难发现传统的绩效评价方法或多或少存在以下问题：在数据获得上要受传统会计方法的制约；在评价目的上只重视股东利益，忽视其他利益相关者的要求；在评价内容上无法涵盖企业绩效的全部内容；偏重于对企业内部绩效的评价，对企业外部环境的分析较为弱化；作为一种年度性工作。侧重于对过去活动结果的事后评价，带有明显的时间滞后性。只反映了与预算的比较，对业务流程缺乏实时的动态的评价；在指标设计上偏重于以会计收益为基础的财务指标，知识与智力资本方面的评价指标还较为欠缺，没有关注企业的长远发展。这类传统的企业绩效评价体系已不能满足我国企业和谐发展的需要，迫切要求拓展出一种全方位的企业绩效评价体系，而绩效三棱镜正是这样一个较为全面的、多角度的绩效衡量和绩效管理结构。 　　绩效三棱镜绩效管理体系是英国克兰费尔德大学管理学院的Andy Neely等教授和安德森咨询公司于2002年提出的一个三维框架模型，用棱柱的五个面分别代表公司业绩评价的五个方面：即利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程和能力。其中，利益相关者的满意和利益相关者的贡献构成了绩效三棱镜的两个底面。战略、流程和能力分别构成绩效三棱镜的三个侧面。如图1所示。 　　 　　 　　一、坚持了利益相关者的价值取向。强调了利益相关者群体的宽泛概念 　　 　　以往的绩效评价方法只注重单一股东的利益(杜邦财务分析体系、EVA法)，或者只考虑股东、员工、顾客等少数几个利益相关者的利益评价(平衡计分卡)。绩效三棱镜在对利益相关者范围的界定上更为明确和宽泛，确定了基于科学发展观的利益相关者群体价值最大化。而非股东价值的评价目标。Neely等认为，公司所有的利益相关者对公司价值的实现都有影响，在一个公司中所有的利益相关者都在一个“生态系统”之中相互作用。现在以及将来。对组织来讲。能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求，并且努力满足他们的需求，否则，公司价值会在相关者的利益摩擦中不断损耗。在现今社会中忽视任何利益相关者都是极度短视和幼稚的。绩效三棱镜将所有关键的利益相关者都加以考虑并进行监测，不仅考虑了投资者和顾客，也考虑了雇员、供应商、中介商、定规者和社区，是目前为止最为全面地考虑企业利益相关者需要的绩效评价体系。 　　 　　二、考虑了利益相关者在企业中的双向作用。强调企业与利益相关者的“相互”关系 　　 　　利益相关者和企业之间的关系由单向的索取关系正逐步变成一种基于社会交换理论和公平理论的互惠互利的关系。利益相关者需要从企业获得一定的收益，必然要对企业有一定的付出。例如：就供应商而言，希望企业忠诚，保持甚至不断增长购买数量。希望企业能保证付款的及时性，希望企业更多地与之沟通；反之，企业也希望供应商降低成本、提高质量、提高对计划时间的反应能力。以往的绩效评价方法注重价值判断主体对企业的期望，例如：平衡计分卡只评价了股东、顾客的满意度却未反映其对企业的贡献，只考核了员工的贡献却忽视了员工的满意度。在绩效三棱镜中，很微妙又非常重要地折射出利益相关者对公司的要求和公司对其利益相关者的要求之间的差别。Neely等认为。利益相关者的满意与贡献其实是企业生存与发展的两翼，缺少对其中任何一方的测评对企业都是不利的，因此他们在绩效三棱镜中提出了不仅要考虑利益相关者的满意程度，而且要测量利益相关者对企业的贡献的思想。利益相关者对企业的贡献大小直接影响着企业战略的实施及最终目标的实现，从而更能体现利益相关者在企业绩效的能动地位，实现企业及其利益相关者的共存与共赢，更好地适应未来风险集聚的市场竞争环境。 　　 　　三、重新认识了企业绩效评价的起点是利益相关者的满意程度，而非战略 　　 　　以往的绩效评价方法存在一个普遍性认识就是：绩效计量是从战略衍生、推导出来的，也即是以战略为起点的。平衡计分卡的特点是始终把战略远景放在其变化和管理过程中的核心地位。在当前的经济环境下，能对企业产生影响的利益相关者越来越多，影响也越来越大，而且各种利益相关者对组织的重要性并不是不变的。此时，若仍围绕