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看长跑型企业的三大原则 企业竞争犹如一场赛跑。在这场比赛中，有短跑高手，也有长跑健将，参赛者你追我赶。那么，企业经营要做短跑高手，还是长跑健将呢？企业经营宜长跑，而不宜短跑。企业经营不能只追求短期不可持续的暴利，而应追求长期可持续的发展。 正如荀子在《劝学篇》说：“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”千里之路，是靠一步一步走出来的，没有小步的积累，是不可能走完千里之途的。引申开来，就是做事要脚踏实地，一步一个脚印，不畏艰难，不怕曲折，坚忍不拔地干下去，才能达到最终目标。同样道理，企业更需要长跑型的稳健作风，积少成多的态度，需要一种对理念的坚守，不能过于冒进。正如做人要踏实，做企业更要踏实。那么，如何成为长跑型企业呢？长跑型企业依靠哪些重要的原则呢？ 1、高瞻远瞩的战略思维 高瞻远瞩的战略思维就是指从全局、长远和发展的高度，来思考、分析和解决问题的思维方式。长跑型企业更需要具备高瞻远瞩的战略思维，就是指需要善于由近看远、由远及近、未雨绸缪、高瞻远瞩、运筹帷幄的预见能力、规划能力和决策能力。 每个公司都有自己的战略，但这些战略多数有措施而没有境界，有细节但没有全局。而在机会主义弥漫的环境中，华为的强毅精神在破土、生成和壮大。对通讯行业本质的深刻认识，使华为任正非与他的同辈企业家们区别开来，建立了一整套全球视野高瞻远瞩的战略思维，并找到了恰当的路线与合适的模式，以一贯之。 华为恪守战略产业、抢占战略高地、以研发本地化为先导的全球化战略、以性价比为旗、间接路线战略等整体的全球化战略，构成了华为全球化的一种境界。如恪守战略产业。对战略产业的专注，是一种很强大的力量。在“华为公司基本法”第一条，华为任正非表明了其坚定意志：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为固守通讯设备供应而不涉足通讯运营服务，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，虽然你可以在一个地域获得一小部分的通讯运营收益，可是在更多的地方，运营商则会关闭你切入的通道。华为深刻洞悉人性弱点，恪守着华为长远的战略利益。 如今，华为已经成为了全球领先的电信解决方案供应商，华为专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。华为产品和解决方案涵盖了移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国北京、上海和南京等地设立多个研究所，87502名员工中的43%从事研发工作。截至2008年底，华为已经累计申请专利超过35773件，连续数年成为中国申请专利最多的单位，PCT国际专利申请数居全球第一。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。 2008年，华为实现合同销售额233亿美元，同比增长了46%，其中75%的销售额来自于国际市场。同年，华为更被商业周刊评为“全球十大最有影响力”的公司。 2、因为专注，所以成功 很多企业将多元化作为企业发展战略中的一部分，企业发展到一定规模，走多元化是不可避免的。然而，大量实证研究结果却显示，多元化战略的成功率一般不超过30%。 其实，多元化并不是企业规避竞争的有效方法。相反，企业因为专注，更有可能取得成功。 十几年前，格力还是一个年产不足2万台窗式机的不知名小厂。但是，今天它已经蜕变成为了中国家用空调领域的老大，连续14年产销量位居中国空调行业第一，目前，格力六大生产基地的产能达到了2700万台。同时，格力空调还荣获了中国世界名牌、行业标志性品牌、全国质量奖以及出口免检产品四项顶级荣誉。 格力专注于空调领域，扎扎实实地将专注精神用在空调的技术创新、精品意识的培育、品牌含金量的锻造和产品可靠性试验和研究上。同时，这种专注精神使得十几年来格力只力争做好空调这一个领域，格力更因此打破了家电业搞价格战，走多元化，依赖家电渠道大鳄的三大宿命。格力在广大消费者的心智中，已经已经牢牢占据了“空调”品类的第一位置，消费者一说起空调，也就联想到了格力。 2009年2月18日，格力与大金在珠海宣布，双方出资人民币9.1亿元，在精密模具、变频压缩机等一系列项目上开展全面合作。这是迄今为止全球制冷行业最大规模的一桩合作案。此次，格力和大金共签订了5个合作项目，其中包括在珠海投资建立年产能为100万-150万台的变频压缩机工厂、电控机工厂；生产精密模具的工厂；大金委托格力每年生产50万台变频家用空调，然后返销日本市场；联合采购，以降低成