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案例：安德鲁飓风 1992年8月，安德鲁飓风席卷了南佛罗里达州，澳普空气过滤器公司也受到影响，公司许多雇员的家都遭个到破坏，公司不得不重新雇用30个雇员替代离职者。然而由于原有的老员工对他们的工作非常熟悉，因此公司为图省事一直没有为他们编制工作说明书。当新员工走上工作岗位时，混乱产生了，他们根本就不知道应该做什么以及如何做。 公司总裁现在处于困境之中，它目前有30名新雇员10名老雇员还有原来的工厂主管。他的顾问建议访问老员工，列举他们的工作任务。但是争议随之而起，总裁和原主管认为老员工为了显示他们在企业中的重要性，夸大了自己的工作分量；而老员工则认为自己诚实的描述了实际工作情况。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 确定分析目的及意义；选择分析样本 选择分析方法； 选择分析人员 收集、分析、综合所得信息 工作描述； 工作说明书； 资格说明书； 职务说明书 报告分析结果； 运用分析结果 工作分析活动的组织与实施 六、工作分析的程序 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. （一）、建立岗位分析小组 1、工作分析专家——可来自内部，也可来自外部，经过专业训练，能系统地收集和分析工作信息。 2、岗位分析专家：客观公正/保持信息的一致性 价格昂贵/对组织缺乏了解 3、管理者：对工作具有全面而深入的了解; 收集信息的速度也比较快; 某些情况下难以保证信息的客观性. 4、任职者：对工作最熟悉; 信息收集速度快; 收集信息的标准化程度较差; 产于工作分析前需经过培训，注意避免功利目的的影响 工作职责的完整性较差. ★选择由谁来进行岗位分析，往往比选择岗位分析的方法更加重要。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. （二）、何时进行岗位分析？ 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 新组织建立时；新工作出现时新技术、新方法、新工艺出现而使工作发生变化时； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. （三）、企业工作分析中常见的问题 员工恐惧：表现在对访谈有抵触情绪和提供虚假信息，原因：害怕改变薪酬水平，或被裁员； 环境变化加快，使得工作分析的难度和复杂性加大； 岗位员工较少，影响工作分析结果； 工作说明书编写的周全性与完备性 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. (四)、工作分析程序 准备阶段： 由职务分析专家、岗位任职人员、上级主管组成工作小组； 确定调查和分析对象的样本； 利用现有资料与文件对工作任务、责任、刘程进行分析； 把工作分解为元素与环节，确定基本难度； 找出职位存在的不清楚部分，提出拟解决问题； 调查阶段: 编制各种调查问卷和提纲； 到工作场地进行现场观察，了解工作流程，记录关键是件，记录工作必须工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境； 对主管及在职人员咱开问卷调查，与主管及工作典型面谈； 收集有关工作的特征及需要的信