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家族企业“权杖”交接的浅思摘自论文资源库 摘要：目前，中国的民营经济已成为国家和地方的经济新增长点和技术创新的主要载体，而随之而来的民企家的“权杖”交接问题也愈变得更加严峻，本文力求从当前存在的三大误区入手提出“权杖”交接的对策。 关键词：家族企业nbsp;误区nbsp;接班人nbsp;对策nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp; 一、引子 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;（一）局部问题。2003年1月22日，山西海鑫钢铁集团董事长兼总经理李海仓在山西省闻喜县遭枪击身亡。2003年8月17日，甘肃长青置业有限公司法定代表人、董事长兰州富豪刘恩谦遭遇枪杀。2003年9月7日，有河南首富之称的黄河旋风公司控股股东、河南黄河实业集团股份有限公司董事长乔金岭突然去世。 ………… nbsp;nbsp;nbsp;（二）整体现象。我国从上个世纪70年代开始创业的第一批企业家，就算当时都是20多岁的小伙子，时至今日，平均年龄也应在50－60岁之间。“权杖”交接问题对他们来说已经变得越来越严峻。 二、“权杖”交接存在的误区 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;今年以来，几位民营企业家的猝死，让人们对民企接班人问题非常关注。在民营企业“权杖”交接过程中一般存在三个误区。 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;（一）是“卯粮寅吃”。为了解决企业一时人手紧的问题，或者感到自身精力不够，有的企业家不惜让子女放弃继续深造的机会，甚至中断学业，到企业里帮忙。这样选定的接班人，虽然在知识和眼界方面比父辈强，但也非常有限。 nbsp;nbsp;nbsp;（二）是“拔苗助长”。子女一上来就委以重任。但是他们首先没有经过几十年的摸爬滚打，缺乏父辈的社会阅历和社会关系。同时他们面对的也不再是父辈创业时的几百、几千块钱，而是上亿，甚至十几亿的资产。这样的接班必然为企业埋下巨大的潜在风险。 （三）是“子承父业”。在很多家族式民营企业中，企业主总是觉得还是儿子可靠，应当把产业父传子、子传孙。这种情形只有在一种状况下成立，那就是这个儿子确实是最优秀也最合适这个位子，但这不是规则。谁又能保证，儿子的儿子一定是优秀的呢？没有择优录取，只看一时一世，是目光短浅的表现。 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;一个典型的案例就是美国王安公司的兴衰史。王安公司原本实力雄厚，1984年营业额高达33亿美元，雇有2．48万名员工。受中国传统文化影响，王安本人对家族外的美国高层主管缺乏信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司的大权交给自己的儿子，而本应接掌权力的美国经理却遭到冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。 三、“权杖”交接的对策 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;（一）加强“子女”培养 目前，中国民营企业主对子女的培养重视程度越来越高。据广东出国留学机构介绍,广东省每年的留学生出国留学费用在100nbsp;亿美元左右,在这个数字的背后不仅仅有父母的“望子成龙”之心,其中,很大一部分则是一些家族企业业主为了培养企业“接班人”,让子女学习欧美先进的企业管理制度,从而让自己的企业代代相传。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp; nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;古语说得好，百年树人。民营企业的接班人培养越早着手越好，而且必得二三十年不间断的，方见效果。 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;李嘉诚在两个儿子八九岁的时候，就专设小椅子，让他们列席公司的董事会。大学毕业之后再送他们到美国深造。为了培养儿子的艰苦精神，从不给他们零花钱。每逢星期日，李泽楷就跑到高尔夫球场当球童挣日常的零用。学成归来，李嘉诚先把他们派到加拿大的分公司磨练一番，回港后再一步一步升上去。直到1997年之后，兄弟二人才大显身手。哥哥李泽钜一手策划长实、和黄的重组，使市值猛增260多亿港币。弟弟李泽楷则与新加坡巨富争夺香港电讯一举成功。从此，李氏兄弟开始叱咤香江。 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;（二）建立培养人才的机制 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;无论是家族企业还是非家族企业，关键是建立培养人才的机制。在《财富》全球500强排行榜上，家族企业占据了将近1/3的席位。福特、强生、凯悦、摩托罗拉、Nordstrom、菲利浦·莫里斯、沃尔玛、迪斯尼……这些被称为“梦幻企业”的公司，不仅源自家族，而且至今也由公司创始家族成