质量无须惊人之举.docVIP

质量无须惊人之举：戴明的十四要点 　　戴明强调，一个公司如果真正重视质量，就必须同时面对“今日的问题”和“明日的问题”。“今日的问题”固然是经理们不可回避的且要下大力气花大功夫解决的，如眼下的预算、利润、销售、服务等等，但如果不关注“明日的问题”，就意味着过于急功近利。下一季的利润和股息，远不如今后十年二十年甚至三十年的发展状况更重要。 　　许多管理人员强调“尽力而为”，但尽力而为往往会陷入“今日的问题”而不能自拔。诚如戴明所言：“你知道‘尽力而为’仍不足以成事吗？你得先知道该做什么，然后再尽力而为。”这句话包括了两个重要信息：先了解该做什么，即建立恒久的目的；再竭尽所能，即维持行为和目的的一致性。竭尽所能是处理“今日的问题”，确定未来目的是针对“明日的问题” 。 　　面向“明日的问题”，必须立足于创新。“新”和“旧”本来就是时间概念，只有面向未来，才可能有真正的创新。创新意味着重视发展战略，重视对长期计划的资源分配。而创新又是建立在对未来的信心基础上。要从根本上提高企业的竞争力，就要将资源投入到“研究”和“教育”上，而不仅仅是着眼于眼下的效率。同时，还要不断改进产品与服务的“设计”，而不是仅仅着眼于改进产品与服务的“运作”。 采用新的观念 　　新观念的核心，是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为，高质量意味着增加开销。 　　戴明以一家啤酒制造商为例来说明这一点。该啤酒商声称：他的啤酒罐绝对不会有问题，因为供应商承诺，可以免费更换所有带瑕疵的啤酒罐。但是，这个啤酒商没想到，这些带瑕疵的啤酒罐，已经抬高了所有啤酒罐的生产成本，而且，更换罐子的人工、时间，甚至由于合格罐子不够引发的生产停线，统统都是成本。假如一个超市给顾客送错了货物，航空公司给旅客发错了行李，纠正起来要花费极大的成本。再假如，一个工厂规定，允许制造出5%的次品，那就可能会冲销这个工厂的全部利润。所以，提高质量才是降低成本的根本途径。 　　更重要的是，质量会直接影响到顾客的态度。一个买到了满意的汽车的顾客，在今后12年内可能会一直都买这个品牌的汽车，而且他还会把对这个公司的信任传递给同他关系密切的8个人；而对汽车不满意或购车中生了一肚子气的顾客，不但不会成为回头客，而且还会把这种不满传递给周围的16个人。可见，如果产品与服务发生延迟与错误，就会极大增加企业的成本。很少有哪家企业主动去了解客户的不满。戴明说，客户不会抱怨，只会流失。如果我们能反过来，让客户为企业带来新的客户，那不是更好吗？ 　　戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。没有了顾客，就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。 不再依赖大量检验 　　从泰罗的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。 　　在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且，这种“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。事实上，大量的质量问题属于“系统错误”(指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体例证见红珠实验和漏斗实验)，把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子。 　　戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”，即从事后检验变为事前预防。怎么才能保证不生产次品呢？这就需要系统改善。戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材料采购、生产工序到产