(精)第 1 讲 领导力来自影响力(张理军博士).pptVIP

联系方式 张理军 博士 手 机：133 0135 5058 ；133 0640 8844 信 箱：ceo8844@126.com 助 理：李 霞小姐 手 机：133 6106 8844 信 箱：tiantian_li@188.com 2、领导是一个过程 权力的来源 权力在什么情况下会发生作用？ 权力是谁给的？ 主管权力的来源 职位权力在什么情况下会发生作用？ 职位权力是谁给的？ 向谁索取权力？ 重点提示 人与人的关系发生在特定的情境中。是否能够形成领导者与被领导者的关系，要视是否具有领导行为而定。 主管权力的来源 职位权力在什么情况下会发生作用？ 职位权力是谁给的？ 向谁索取权力？ 3、领导力是一种人际关系模式 重点提示 判断今天的管理者是否称职，不是观察他一个人如何完成工作，而是评估他如何通过其他人的努力来完成任务或实现目标。 管理者的角色定位 管理者是 动员和影响 他人实现自己的想法的人。 5、领导行为的有效性 本讲总结 领导力是什么 是 影响他人的行为的能力 平行的人际关系 满足他人的心理需求 不是 一种操纵的技巧 上下级关系 以势压人 联系方式 张理军 博士 手 机：133 0640 8844；136 1188 1306 信 箱：ceo8844@126.com 杰克·韦尔奇： 不要再管理了，赶快领导吧！ 重点提示 领导者不同于管理者，但是管理者必须首先是一个领导者。 领导力法则 有效的领导取决于任务要求、被领导者的状态与领导者行为之间的相互作用，没有一种领导方式可以保证在任何场合都能奏效。 领导者行为 怎样理解有效的领导 有效的领导 被领导者的 状态 任务要求 回顾本讲重点 我们从以下角度探讨影响力与领导力的关系： 什么是领导 领导是一个过程 领导力是一种人际关系模式 管理者首先是一个领导者 领导行为的有效性 本讲总结 作为管理者，我们能否有效的实现组织的目标，需要问自己以下问题： 1、我具有影响力吗？ 2、我能否向领导者成功转型？ 3、我是否准备好了做一个领导者 4、我是否准备好了做一个追随者 领导力即试图去影响他人 有效的领导力 是使你的行为适应于个人 或团队工作绩效的需要 有效的领导者 是使你的行为成为 他人或团队工作的楷模 忠 告 如果下属的执行力出了问题，与其在他们身上找原因，不如找自己的原因。 * * * * 第五讲 领导行为与领导风格 第五讲 什么是领导风格 * 第 7 讲 提升领导力的沟通技巧 情境领导与团队执行力修炼 * * 情 境 领 导 张理军 博士 关系行为 高 低 高 工作行为 ︵支持性行为︶ （指导性行为） 被领导者准备度 没能力没意愿或不安 没能力有意愿或自信 有能力没意愿或不安 有能力有意愿并自信 情境领导?——领导者的行为 没能力没意愿或不安 低 中 中 高 没能力有意愿或自信 有能力没意愿或不安 有能力有意愿并自信 工作准备度 目　录 第 1 讲 领导力来自影响力 第 2 讲 评估部属的工作准备度 第 3 讲 准备度的波动 第 4 讲 领导行为与领导风格 第 5 讲 如何将下属转变为追随者 第 6 讲 提升追随者准备度的策略 第一讲 领导力来自影响力 本讲重点 我们从以下角度探讨领导力问题： 什么是领导 领导是一个过程 领导力是一种人际关系模式 管理者首先是一个领导者 领导行为的有效性 1、什么是领导 情境 1 星期五下午，一位主管要求某下属帮他完成本周周报。之后，他去参加一个会议。由于他没有提出明确的要求，那个下属在匆忙赶制报告时漏掉了许多细节。 下班时，下属将报告丢到这位主管的桌上，然后就离开了办公室。 当天晚上回家之前主管回到办公室，他看完报告之后发现漏掉了几个重要内容，便摇了摇头，然后自己重新做这项工作。 情境 2 小张负责完成某个项目。 28日是该项目完工的最后期限，但这个同事却还没有做完这项工作。他说服组内成员帮他一把，并督促他们的工作进程，最终按时完成了工作。 什么是领导 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 案例分析 为什么在第一个案例中，认为 “领导”是不成功的？ 因为在这里缺乏影响他人的行为，即缺乏领导行为 。 为什么在第二个案例我们将这名普通工作人员视为领导？ 因为在这里出现了影响他人的行为，即领导行为 。 领导是一种状态 现在的领导不是一个职位，而是一种状态。 —《财富》杂志 请记住，领导是一种选择，而不是一个职位；它可以出现在组织的各个层次。 —《高效能人士的七个习惯》