如何打造全球化品牌-中国家电网.pptVIP

中国家电企业如何打造全球化品牌 黄 辉 内容概要 背景 空调行业的发展现状 对空调业当前困境的建议 如何做到“走出去” 总结 经过改革开放30多年来的努力，我国家电行业已建立了比较完善的生产制造体系和售后服务体系，品牌集中度相对较高，自主品牌在不同产品领域均保持领先优势。一些优势自主品牌不仅在国内市场引领着行业的发展，在国际市场也具有一定的影响力。 背 景 第108届广交会 但是，家电行业的品牌建设水平与其生产制造能力相比仍存在较大差距，品牌附加值较低，产品同质化现象比较严重，出口产品以贴牌加工为主。 空调行业的发展现状 虽然目前我国空调行业稳步发展，但仍存在以下问题不容忽视： 一、原材料价格影响企业利润； 二、制冷空调行业的盈利能力普遍出现负增长； 三、国内新能效标准的正式实施和国外贸易壁垒的增多。 第一、原材料价格影响企业利润。 2010年10月至今，国际铜价涨势图： 原材料尤其是铜铝价格的不断上扬，严重压缩空调企业的利润空间。 从上市公司半年报数据来看，销售额相对上年度出现明显增长是客观的，但是企业普遍的盈利水平下滑也是显而易见的。 第二、空调行业的盈利能力普遍出现负增长。 新的能效标准的开始实施和国外贸易壁垒的不断增多，给企业转型和出口带来了压力。 第三、国内新能效标准实施和 国外贸易壁垒的增多。 对空调企业的一点建议： 一、要注重对海外市场的战略布局，持续加强与海外经销商在 渠道上的战略合作，积累优质的客户资源和优势市场，同时进一步开拓新兴市场，增强抗风险能力。 二、积极调整发展战略，在经营成本不断上涨的形势下，从过去单一的“价格战”，调整到重视“品牌战”、“服务战”，将力量投入到产品技术的研发和创新上，从价格竞争转向产品和技术竞争。 打造全球化品牌，简单来说就是让企业 “走出去”，以自主品牌立足于世界市场，在这个方面，格力电器算是比较早而且成效显著的代表性企业。但我们的走出去，和国内其他家电企业显著不同。 如何打造全球化品牌： 如何“走出去” 坚持“先有市场、后有工厂” 全球布局，整合优势资源配置 坚持自己建厂 坚持领先科技和优质产品 需要良好的竞争环境 （一）坚持“先有市场、后有工厂”的战略： 在海外拓展方面，格力电器履行的是“先有市场、后有工厂”的战略，即： 先把产品出口到海外的一个国家，进行市场的试探性销售，看一看这个国家对格力产品的接受程度、市场容量怎样？然后考虑在那里设厂，能否消化格力的产品，能消化多少，投入一个什么样的规模才能赚钱。 我们的巴西工厂就是这样。我们1997年开始进入巴西市场，通过试销，逐步摸清了在巴西销售空调的规律，也了解了当地空调市场的容量。同时考虑到当时巴西政府对进口家电产品税率很高，算起来综合税率达到60％，在当地生产，进口税就可以大大减少。这样，在充分地调研了解了巴西市场、成本、税收等方面后，格力才于1999年决定在巴西设厂。 目前我们在巴西一年的销量超过50万台套。 图：格力电器巴西工厂 （二）全球布局，整合优势资源配置： 全球化不是寻找成本低的生产国，而是达到资源的优化配置。 在我们看来，全球化是一个企业经营依存于全球市场并逐步建立全球的产业布局、资源配置和运营能力的过程，而资源是一个企业保持正常运转不可或缺的重要“血液”和宝贵财富。 新的经济形势下，优势的资源配置在愈发显现巨大作用，利用现代信息技术,网络技术和现代物流,再加上全球经济一体化的重大变革,资源配置已经从一个工厂,一个地区,一个国家扩展到全球。 2010年7月，中国创造与全球制造业复苏高端研讨会 （三）坚持自己建厂： 坚持稳扎稳打的“走出去”和自己建厂不并购国外企业的战略： 土耳其、美国等地的空调企业，都曾经看中格力的技术和管理实力，邀请格力去收购，但都被我们委婉拒绝。 我们对此有清醒的认识，中国企业在国外并购充满各种“陷阱”，一不小心，就无法翻身，国外企业之所以愿意被你并购，是因为这个企业已经是亏损累累，没有任何效益，实在是无药可救，他们已经把这视为一个负担，所以希望有企业去并购他们。 另外，我们中国企业自己也就是十几、二十年的历史，在海外并购上基本没有什么经验，而且并购涉及的文化融合、法律冲突、劳工法规等方方面面的问题，国外企业自己都无法管理好，中国企业就更难以管理好。 2006年3月，格力巴基斯坦生产基地投产； 2008年4月，格力越南生产基地投产。 这两个生产