格兰仕竞争策略讲义.ppt

家电市场 竞争策略分析 01 02 03 04 背景介绍 成功经验 启示 结论 . . 01 背景介绍 02 03 04 成功经验 启示 结论 01 关于格兰仕 格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。 从乡镇羽绒制品厂成长成微波炉市场的领导者 波炉、空调、小家电是格兰仕的三个支柱产业 背景介绍 发展历程 三个支柱 01 背景介绍 格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。 1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。 在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一： 1993年，格兰仕试产微波炉1万台； 1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位； 1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商； 2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高 档高质不高价”的新消费主义。 至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 成长历程 01 背景介绍 三个支柱 小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。 2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。 近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率 . 02 成功经验 02 成功经验 是什么成就了格兰仕？ 格兰仕是靠什么 打造“全球微波炉制造基地”的？ 02 01 降价 02 扩大规模 03 降低成本 04 再降价 05 再扩大规模 06 直至垄断 成功经历 02 成功经历 02 成功经验 竞争战略的高手 总成本领先战略 总成本领先战略是指企业通过有效途径降低成木，使企业的全部成本低于竞争一对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争一优势的一种战略。企业可以通过控制成本驱动因素、改造价值链和培养低成本的企业文化三种途径获取成本优势。 而格兰仕的成木优势是通过控制成木驱动因素—规模经济来实现的。规模经济是指生产单位产品的成木随生产规模的增加而降低的经济现象。凭借“拿来主义”(引进外国公司的微波炉生产线)和“拼工时”策略，格兰仕在生产规模上实现了跳跃式和超常规发展。 02 0% 20% 40% 60% 80% 100% 56% 历年中国微波炉市场品牌关注度 2012年7月，中国微波炉市场上品牌关注格局非常稳定。，格兰仕以53.7%的关注比例保持冠军位置不变 2013年，格兰仕一家独大，关注占比超八成 2014年，格兰仕占据半壁江山，关注度占五成 51% 50% 80% 2010 2012 2013 2014 成功经验 02 成功经历 差异化战略 差异化战略，又称差别化战略或标新立异战略，是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取优势的战略。 差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。 差异化战略的核心是向顾客提供对顾客来说有价值的、与众不同的独特属性。企业价值链的仟何一个环节都有可能成为差异化的基础，格兰仕的差异化主要是通过产品差异化的途径来实现的。 02 成功经验 2006年，格兰仕对产品进行细分，针对有小孩的家庭、新婚夫妻、老人等不同消费者群，推出了具有各种细分特色的微波炉产品。 格兰仕的差异化 2001年，凭借强大的技术研发能力，格兰仕开发出“数码光波微波炉”，与其他微波炉产品相比，有更好的保鲜和保存营养的效果，而且光波能在极短时间内杀死病菌。紧随“数码光波微波炉”之后，格兰仕太空金刚、白金刚等高新技术产品相继上市。 02 成功经历 2008年4月15日起，每一台在中国市场实现销售的格兰仕“中国红”系列全能型光波微波炉都将为“中国红行动”慈善项目捐出一元钱。据保守预计，作为格兰仕微波炉目前最畅销的产品“中国红”，2008年至少将在中国实现100万台的销售。在销售终端，格兰仕高端产品光波炉极力推广的宣传口号是“购物也慈善、我为中国红”。 格兰仕的差异化 02 成功经验 格兰仕竞合模式 当然，一些大公司之间也会有竞合关系存在。比如百事