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集团公司非核心业务重组与一体化外包管理 上海汽车工业（集团）总公司 上海汽车工业（集团）总公司（简称上汽集团主要生产经营轿车、客车、拖拉机、摩托车、载重车等整车及其配套零部件，并进行资产经营，是国家重点发展的三大汽车集团之一,列461位。上汽集团先后与德国、美国、日本、英国、法国、意大利等国的汽车集团公司合资合作建立63家合资企业并拥有销售总公司、进出口公司、财务公司、开发公司等家专业性公司和、培训中心。 一、非核心业务重组与一体化外包管理的背景 （一）优化业务流程是市场竞争的要求 随着中国正式加入世贸组织，中国被世界汽车行业公认为尚待开发的巨大市场，国内轿车市场呈现出激烈的国际化竞争的局面。与国际汽车巨头合作的新的竞争者不断增多，至2003年，轿车生产企业已经达到25家，汽车新品、改进产品大量上市，2003年就有60多个新车型投入市场，轿车价格在激烈的竞争中不断下降。 为应对市场竞争的压力，近年来上汽集团一直把提高效率、降低成本作为管理改进的中心任务。通过国际合资、合作，重组零部件制造业务，推行精益生产和用户满意工程，集团在核心业务领域有了显著的提高。 汽车行业的市场竞争是从设计、制造到销售、服务的整个增值过程能力的竞争。增值过程由多家企业战略合作形成的供应链来高效率地完成,市场竞争就是供应链之间的竞争。这种发展趋势对传统封闭的企业组织方式和业务方式提出了挑战。上汽集团要进一步提高自己的核心竞争能力，更加灵敏地高效率、低成本地满足市场的需求，就必须跟上这一发展趋势，不断改造和优化业务流程。 （二）集团非核心业务现状 分析上汽集团提供的产品和服务的增值过程，可以看到，在集团企业现在所从事汽车整车和零部件的设计、制造、销售和服务的业务活动中，存在着许多非关键性的、支持、辅助性质的业务，其中有许多占用着企业大量的人力、物力和管理资源，本身却只创造相对较低的附加值。这类业务称之为非核心业务，与之相对的关键性的、具有较高附加值、体现集团发展战略要求及核心能力的业务称为核心业务。显然，核心业务与非核心业务的区分会随着市场和技术的变化而动态地变化。 在2002年集团对非核心业务情况的调查分析中看到，集团中非核心业务活动主要包括入厂和销售物流，仓储，运输，通用物资和劳防办公用品采购管理，设备、工具、工位器具维修和管理，电梯、叉车、行车、锅炉、空压、水处理、空调等辅助设施的运行和维护，保安、消防、职工食堂、清洁、绿化等等后勤业务，以及接待、会务、文印、人员招聘等等行政业务。从事这些业务的人员平均占到企业员工总数的20%左右，同时耗费了各级管理人员大量的精力。这些支持性的业务对于满足顾客的需求、保证企业正常的业务运作是很重要的，然而按传统模式由企业自己管理和完成这些业务，普遍效率低下、业务水平低下。其原因： 一是这些业务所需要的专业知识，与主要的研发、制造、销售和服务过程的专业知识截然不同，企业难以组织和管理这样一支专业力量；二是对于单个制造企业而言，这些业务的规模都不足够大，企业加大投入搞好这些业务，显然不能得到足够的回报。做好这些业务通常是规模不经济的；三是搞好所有这些业务通常产生过高的管理成本，企业管理层往往没有足够的精力投入；四是企业有一些非核心业务按照传统方式承包出去，承包商往往小而散，管理工作仍需由企业自己承担；许多业务承包给了企业的“三产”或特殊客户，要求他们承担业务管理、降低成本、提高质量均难以实现。 由于企业传统方式的非核心业务活动的大量存在，造成了企业机构复杂、队伍臃肿、管理资源不能集中于核心业务、成本增高，明显地影响了集团的竞争能力。对此类业务的重组和优化是提高集团核心竞争力的当务之急。 （三）非核心业务一体化外包管理 将非核心业务外包是发达国家大企业普遍采用的有效方式。通用汽车所采用的非核心业务一体化外包管理模式，是在经济全球化、知识化、信息化条件下对传统外包方式的发展。上海通用从创建之初就运用了这一模式，取得了很好的效果。 一体化外包管理的英语原文是Integrated Supply Process,它是指在企业的生产、办公、生活等方面的某一非核心业务领域，企业将该领域全部的运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，由专门的一体化管理供应商来提供该项目的全方位服务。 一体化外包管理是企业非核心业务管理职能社会化的实现模式。它不同于传统的基于工序或产品的社会化分工，而是在信息化和知识经济时代，基于专门业务领域管理知识资源的社会化分工。与传统外包方式相比较，一体化外包管理最显著的特征是：以承包方对承包项目的全面管理（包括系统设计、资源管理、运行管理、成本管理、采购以及二级供应商的开发和组织）为核心，向发包企业提供全方位的服务；发包方和承包方分享成本的节约以形成“双赢”的利益分配。 上汽集团根据国际制造