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基于工作流的客户投诉系统建设实例分析 中国移动山东分公司企业信息技术部 邹洪强 2005/12/02 　　谈到系统集成或者整合，人们首先想到的往往是购买新的集成工具软件或者自己开发各种应用适配器，本文另辟蹊径，借助电子工作流系统的建设，将多个系统中的数据整合到了一起，实现了“一点投诉、全网互动、流程跟踪、快速响应”的应用部署目标，其设计思路值得借鉴。 　　在当今市场竞争已提前进入同质化的形势下，为客户提供及时、周到的差异化服务成为吸引新客户、挽留老客户的重要手段，其中客户投诉处理是影响客户满意度的关键因素，如何采取措施及时有效地解决客户投诉确保客户服务相对于竞争对手的，领先优势是服务工作中面临的主要问题。 　　山东移动的客户投诉处理系统立足于服务管理和生产过程，打破了原有多个业务支撑系统数据、流程及功能分散独立的状况，建立了一套跨系统、跨部门、跨业务电子工作流系统，实现了电子工作流“一点投诉、全网互动、流程跟踪、快速响应”。此系统中的电子工单可以在1860客服系统、NSP网管系统、BOSS系统、OA系统等生产和管理系统之间实时流转、协同处理、跟踪监控和全面考核，有效地把各个系统联系起来。 业务现状分析 　　山东移动此前的投诉接入渠道包括营业厅、1860/1861客服电话、网上营业厅、客户经理等。渠道信息没有共享，效率不高。主要体现在以下方面: 客户体验方面。受理客户投诉时，交互记录不完整，不共享，客户沟通体验不一致; 受理客户投诉时，不同的受理人员对投诉的级别和分类不一致，导致客户感知不一致; 查询投诉处理情况时，客户等待时间较长。 流程方面。投诉处理的后台分属不同的部门，流程不统一，管理和考核指标也不统一; 投诉等级的标准不明确，各渠道不统一; 缺乏投诉升级流程，缺乏对各流程、各处理环节的时限定义。 系统方面。客户投诉工单以手工处理为主，同时也影响到客户信息的实时有效共享，增加了客户投诉处理的环节和成本，效率急需提高。 　　投诉的后台处理流程分布在BOSS系统、1860客服中心、DSMP数据业务管理平台以及OA多个业务支撑系统之中，系统之间相对独立，同时投诉的交互数据分散在各个系统内，没有一个完整、统一的客户投诉资料，从而无法在不同的服务渠道中取得完整的客户投诉信息，影响了客户服务的质量。当公司管理层需要了解某一项活动的开展情况或近期的投诉热点、焦点问题时，操作人员只能采用传真方式，临时要求全省17地市、公司在一定时间内上报，汇总后研究分析再行提交，使投诉热点或焦点问题不能及时反馈给管理层。信息严重滞后，更谈不上针对客户投诉咨询热点问题进行数据挖掘，推出针对性的营销策略。 项目目标和流程梳理 　　本项目的目标是从客户实际的感受出发，完善面向客户的服务及业务流程，深化“双零”服务内涵，增强服务的针对性和及时性，快速并妥善处理客户投诉;落实“首问责任制”，建立以1860为受理主渠道的省、市两级客户投诉管理机制，形成以客服部为监督考核部门、其他部门和单位为被考核者并形成各部门之间、上下游相互监督的考核体制， 借助“电子工单流”实现整个服务链上的信息资源共享与服务互动。 　　为此，在客服1860、营业厅、客户经理、网站等渠道统一部署电子工作流系统，实现四大主渠道的统一投诉，并通过电子工作流系统与后台支撑系统NSP、BOSS以及OA等交互，提高工作效率。借助此系统，无论是营业人员、销售人员或呼叫中心的客户服务人员，均能全面了解客户历史投诉以及正在处理的投诉信息。当客户来访时，可主动发起客户关怀或客户回访，提高客户的满意度，减少客户流失。同时，通过该应用系统，提高跨部门的协同能力，推动服务处理流程的制度化和电子化。 　　通过分析当前服务流程发现存在的问题，确立了以下需要进行针对性优化的环节: 适当授权加快高价值客户投诉处理速度，体现差异化; 增加派单过程的透明性，使客户更清楚地了解整个投诉的处理进程; 基于工作流的统一管理，确保部门间的协同和信息共享; 统一各窗口的投诉受理流程，确保客户体验的标准化; 规范客户投诉回访的环节; 建立完善的投诉处理的知识库，确保经验的有效利用和处理的准确性; 强调投诉过程的全程监控，确保投诉处理的及时性和有效性。 电子工作流系统的建设 　　电子工作流系统采用B/S结构，客户端只需要IE浏览器即可，用户可以通过企业内部网或者是Internet访问系统，从而突破了地域、网络的限制。电子工作流系统主要分为以下几部分: 　　第一部分是工单数据库，用以记录投诉、受理、建议等业务数据，同时提供工作流系统处理的基础数据。 　　第二部分是应用服务器，提供工作流系统访问数据库的中间件。 　　第三部分是工作流业务系统，提供工作流系统的各项处理功能，包括复核、