人力资源管理经典案例研究分析亚信应该是管理层的孩子..doc

人力资源管理经典案例研究分析：亚信应该是管理层的孩子 　　“职业经理人”长期以来牵动着中国企业最敏感的一根神经。前不久的用友高薪聘任的总裁何经华离职，又将这一无解的难题翻了出来。柳传志曾这样形容ERP：“不上ERP等死，上ERP找死”。从现在中国企业职业经理人的普遍尴尬局面来看，这句话正好可以复制过来：“不空降职业经理人等死，空降职业经理人找死”。 　　空降亚信还不足两年的CEO张醒生近日卸任亚信科技CEO一职，保留亚信控股CEO职务。这位职业经理人的“风吹草动”马上引来业界广泛猜疑：张醒生也会跟何经华一样，功未成、身先退？为了解开“张醒生去留谜团”，本报记者对淡出近两年的亚信董事长丁健做了一次深入访谈。 　　张醒生的未来——决战在两年内 　　主持人：亚信集团突然宣布张醒生卸任亚信科技CEO一职，等于远离具体业务，这是否意味着他明年将会淡出，或者是他离开亚信的一个前奏？ 　　丁健：外界觉得这次变化很突然，是很大的一件事情，但在我们看来是很正常的变动。如果你注意观察，在纳斯达克上市的亚信并没有发任何新闻，而且这次人事上的调整也没有进行全体董事会表决，只在管理委员会这个层面上就全部通过。因为我们认为这次调整不是公司重大的结构调整，只是人员分工侧重点的一个变化。当然外面有些新闻做得比较耸人听闻，导致有人误解张醒生可能离职，其实完全没有。 　　变化的起因是这样的：在亚信并购联想IT服务以后，亚信内部的结构自然而然地发生了变化。以前，亚信控股与亚信科技没什么差别，但现在亚信控股下面已经有三大块业务：亚信科技、联想亚信、新业务领域，是集团化经营的方式了。亚信控股上升了一个级别，而亚信科技只是集团的几分之一了。 　　主持人：为什么不能继续兼任集团和公司的CEO了呢？ 　　丁健：以前业务单一，集团CEO和公司CEO可以兼任，实际也是相同的工作。但现在两级的情况下，兼任就会出问题。第一结构不清晰，第二管理上会出现矛盾，利益上会出现矛盾。比如衡量张总（张醒生）的业绩，是到底衡量整个集团的业绩，还是衡量他在亚信科技的业绩？联想亚信的业绩如何衡量？当两个并行的时候，利益上必然就会出现一些矛盾。如果他既是一个集团的CEO，又是亚信科技的CEO，资源分配上难免会有偏向，比如全力支持亚信科技，联想亚信需要资源也不一定会给。 　　这个现象在现在的企业是非常正常的现象。当企业扩大的时候，也自然而然需要在人员结构上做一些平衡和划分。这与张总的表现、业绩没有关系。作为一个公司最基本的管理体系就只能是这样管，没有别的选择，换谁也要这样做。 　　主持人：两年前你们请张总来，对他的阶段性任务是什么？现在的任职调整是基于公司结构性的变化，是否意味着张总阶段性任务的完成？ 　　丁健：董事会当时对张总的要求相对比较模糊，只是说要找到亚信营业额、利润的增长点，一方面是现有业务的增长，另一方面是新领域的扩张。在过去的一年多里，张总做了相当深入和艰苦的工作。做上市公司的CEO很艰难，这一点我深有体会，因为一方面要保证公司每个季度的数字，同时还要不停扩张。到目前为止看，并购联想IT服务以及其他几个新业务的开始，还算是成功的尝试，至少在营收方面没付出巨大的代价。 　　张总的职务调整后，他可以把更多的精力放在拓展新业务和资源整合方面，从集团层面看需要这样的人专门站在集团的角度去做事情。我们已经成熟了两个业务线，那么第三个、第四个在哪里，需要找什么人来做这些新业务，如何拓展，业务模式是什么，这些都需要他考虑。一开始我们就讲过，在新的市场环境下，对大公司CEO一定给他足够多的时间，让他去证明自己，包括新战略、新业务模式、新管理风格、新团队建设。 　　亚信做事很专业，没必要走“政治路线”。张总如果离开亚信会有很多公司找他，没有必要保留在亚信里面的“政治”地位，这些是没有意义的。 　　主持人：以前考核张总是看他是否找到好的增长点，这次调整之后考核的标准也应该会有相应的变化吧？ 　　丁健：张总刚来的时候我告诉他不要有包袱，把所有以前没做好的都甩到前任CEO身上去，轻装上阵。现在只能说他在造船，下面要看每一只船能不能走到终点。 　　对上市公司来说这是最痛苦的一件事情，不看到数字是没有人说你是成功的。张总未来12个月到24个月的最大挑战是每一个新增长点真正要在数字上体现出来。今天对张总来说他要看到新的突破点、战略点，要真正做起来，在数字上反映出来。比如说联想亚信占多少收入的比例，服务方面能占多少利润的比例等等，那才能说你的成长战略是不是发生作用了。 　　主持人：也就是说张总的最大挑战是在未来12个月到24个月，以前走的路是不是正确，对亚信来说是不是合适，都在未来24个月以内体现？ 　　丁健：对。亚信的未来——含蓄地多元化递进