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9.6 员工的培训与发展 一、培训的意义 在制造产品之前先制造人。 ——松下幸之助 凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因。 ——某集团公司 大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品中流出去。 ——某企业CEO 二、培训的概念 员工培训是以改进员工的知识、技能、态度和社会行为，提高员工工作绩效和组织效益为目的的一种学习过程。 三、培训体系的建立与运用 （一）培训需求分析 1、组织分析 对环境、战略和组织资源进行检查，确定培训的重点。 因素： 1）政府的政治经济政策 2）企业战略 3）技术革新 4）全球化 5）机构重组 6）员工自身的职业发展观等。 2、任务分析和个人分析 确定谁需要培训 方法：看绩效评估结果 3、确定培训需求的方法 1）座谈法 2）问卷法 3）观察法 4）职位分解法 5）任务分解法 6）错误分析法 （二）制订培训计划 1、拟定培训目标 就是确定一个员工经过培训后，应该发生怎样的变化。 一般的培训目标： 掌握新知识、新技能、新思维 2、设置培训课程 就是说明应该通过哪些课程的学习来达到目标。 需要考虑课程体系的系统性。 （三）实施培训方案 1、培训师的选择： 知识和经验、培训技能、个人魅力。 了解培训师的途径： 1）要培训师的简历 2）提问题 3）要求制定一份培训大纲 4）“试了再买” 寻找卓越培训师： 1）参加各种培训班 2）去高校旁听 3）专业协会活动 4）与培训公司建立联系 （三）实施培训方案 2、培训对象的选择： 可培性：1）对待培训的态度——学习动力 2）掌握培训内容的能力 3）在工作中运用所学知识的能力 如：贝尔公司的“贝尔系统” ——“工作样本法” 美国海军学校的“信心衡量表” （三）实施培训方案 3、培训方法： （四）培训的评估 1、培训效果评估方法： 1）反应：评估表收集受训者的感受和反应、考试、课堂反馈 2）即期产出：考试 3）中期产出 4）远期产出 （四）培训的评估 2、转移效果评估方法（Page 161） 1）时间序列评价法 2）培训前后控制法 3）训练后控制 9.7 员工绩效考评 Performance Appraisal 案例：医药公司的升职决策 李纲和张文都是96届大学本科毕业生，毕业后被广州市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。 在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番磋商，最终选定了张文。 张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升他而不是我？” 李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更为熟悉，并且也有一些成熟的想法。” 李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了一家竞争对手的公司。 销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的，没想到…… “不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考