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一、 绩效考评的实施 1、绩效考评者的理想条件 了解被考评者的职务性质、工作内容、工作要求、考绩标准与公司有关政策 熟悉被考评者的工作表现 考评时能公正客观 　360度绩效考评 不同人担任评估者的利弊：上司 利： 评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作，节省时间 弊： 常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官” 对下属具威胁性 常沦为说教 不同人担任评估者的利弊：同事 利： 威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时） 易于沟通 适用于专业人员 弊： 大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用 在竞争之下，易引起心理冲突 先决条件： -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方法、成果 不同人担任评估者的利弊：下属 利： 适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理） 弊： 下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求 不同人担任评估者的利弊：自己 利： 不具威胁性 “评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善 弊： 与上司评估的结果往往不同 当评估结果用于决策时，受到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善 不同人担任评估者的利弊：外人 360度考评的优点 360度考评具有全方位、多角度的特点。 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 360度考评采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑。 360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 促进员工个人的发展 360度考评的缺点 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。 360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。 360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然是考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。 案例分析1 李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 1、该部门在考评中存在哪些问题？ 3、请你帮助李某为其员工做一次年终考评 2、考绩时间 3、考绩的信度和效度 信度—考绩的一致性和稳定性 效度—考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度 影响考绩的因素： （1）考评者的判断 （2）与被考评者的关系 （3）考绩标准与方法 （4）组织条件 5、考绩面谈 只对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上年； 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 保持双向沟通 落实行动计划　 几种典型面谈情况的处理： 对优秀的下级 与前几次相比没有进步的下级 绩效差的下级 年龄大的工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级 绩效面谈情景分析 情景1： 　　销售部王经理与销售员小张开展绩效面谈。小张进了王经理办公室，王经理象平常一样随意地挥挥手：“坐，坐下来”，然后开展绩效面谈，王经理一口气讲了半个多小时，从小张的绩效等级讲到平时的工作态度、与同事的合作态度直至生活习惯，总体比较肯定小张的工作，最后，王经理想起来了：“小张，对绩效评估结果有没有意见，没意见将在绩效评估表上签字吧”。绩效面谈就在小张签字的过程中结束了。 　　 情景2 生产部李经理找质检员老方进行绩效面谈。李经理很认真地准备了，并选择一个安静的会议室作为绩效面谈地点，双方落座，李科长说：“老方，我们是老同事老朋友了，我就实话实说了，经过我在领导面前的争取，你今年得了优秀”，接着主要谈了今年以来的工作和老方的表现，并高度评价了老方的贡献，最后，双方在轻松愉快的环境中结束了面谈。 情景3 研发部王经理与研发专员小刘开展绩效面谈，王经理准备利用这个机会好好整整小刘这个“刺头”员工。王经理说：“平时工作不努力，今后努力找工作，你现在到了自食苦果的时候了，经领导决定，你属于3%的