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激励 激励困境 管理者的基本任务就是使成员朝向组织的目标前进。 在早期人们认为所谓的激励就是胡萝卜和一根棍子。棍子的形式有很多种，例如直接的肉体攻击、踢他屁股一脚，或者施以心理式的惩罚，例如辱骂、讥讽等手段，这种方式可以产生「推力」， 但是其所造成的副作用却超乎管理者的预料之外，部属开始破坏，让管理者防不胜防，于是胡萝卜的理论开始取而代之，管理者改以金钱、升迁来诱使部属努力工作，但是部属的胃口却像无底洞，永无满足的时候，到最后管理者窘态毕现。 马氏需要论 激励与保健因素 激励理论的比较 从人类行为透视激励 每个人的需求各异 有人强调安全的需求，有人则希望获得尊重。 每个人的激励诱因各不相同 例如就受尊重的需求而言，有人希望做具挑战性的工作，有人则希望提升自己的地位。 诱因若无法满足需求，则不能产生动机 例如达成工作目标只能获得口头嘉许而不能获得升迁，对一个希望升迁的员工而言则毫无吸引力。 满足了个人的需求并不代表组织目标就能达成 例如有些员工只求钱多、事少、离家近的工作，满足了这类的需求并不意味组织目标可以达成。 员工的需求 对工作环境的需求是指薪资、职位、工作保障、工作场所的光线、摆设、政策、上司的督导、人际关系等事项，对大部份的员工而言，对工作环境的需求是较基础的需求，如果不满足，很容易士气下降造成生产力降低，但是单单只满足这些因素，却不足以激励出额外的生产力，因为员工喜欢这个环境，并不意味就喜欢他的工作。 对工作本身的需求则是指工作带给个人的挑战感、责任感、成就感、成长的喜悦、受赞赏的喜悦，唯有具备这些因素才能激发出员工额外的生产力，这些因素也正是马斯洛(Abraham Maslow)需求阶层理论的受尊重及自我实现的需要。 激励原则 1.强度原则 也就是投其所好，对症下药，除了项目要对，量也要够才行。 2.间断原则 一项激励方法如果经常使用，员工便毫无感觉，认为理所当然，因此，除了不能连续实施，同时要变换项目。 3.竞争原则 激励不能通通有奖，否则便不稀奇，所以要透过竞争，奖励表现最好的人。 4.立即原则 当部属表现良好有异于平常，应立即给予奖励，否则事过境迁，或第二次表现优异时才给奖励，都会使部属感到沮丧，甚者混淆其价值观。 5.平衡原则 激励的效用必须与部属的付出能够平衡，否则部属会感到得来容易并不值得珍惜。 6.对人不对事原则 激励应强调其做事的态度，而不在于事件，事件是单一的，但是态度却是永久的。 7.可能实现原则 激励的标准不能低于部属的能力，也不能高于部属能力太多，以部属付出努力能够达成的目标最为恰当。 8.反应原则 让部属知道自己工作的成效，了解自己付出的努力与工作成效之关系。 9.创造原则 部属的需求若妥善引导，从低层次的物质需求提升至自我实现需求，因此身为主管的人应积极的创造部属的内部需求。 你曾经做过做过这些吗？ 1.开会或其它场合时，你是否会给予表现出色的员工书面或口头上的赞扬？所谓的赞扬并不是随便扔几句好听的话，而是给予员工应得的衷心赞美，这点你做到了吗？ 2.对于表现出色的员工，你是否愿让他们分享荣耀及成就？ 3.你是否容许部属表达意见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录上；还是一手遮天，独揽众人的心血结晶？ 4.你是否会邀请部属出席重要会议，并鼓励他们在会中发言？ 5.你是否会积极的鼓励及奖赏那些有心摆脱现况，以求上进，因而向你提出建议或批评的员工？ 6.你是否鼓励员工提出个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的意见？ 7.你会抽空和部属一道吃午餐、喝咖啡或吃晚餐吗？ 8.你会花些时间和员工聊天，藉此与他们建立良好关系，同时了解他们－－比方说下班后做些什么活动、关心些什么、有什么嗜好兴趣等等？ 9.你是否鼓励部属和你讨论他们的目标及理想？ 10.你是否会和部属讨论他们受训及升迁的机会？更重要的，你是否会尽心给予他们这种机会，以满足他们的期望？ 11.你是否会替部属制造选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会？ 12.你是否会将部属介绍给公司最高层的人员，并给予部属向他人学习并获瞩目标机会？ 13.你是否会给予部属竭尽所能、力争上游的机会？ 14.当你做一项决定，派一件任务，或者进行一项评鉴时，你会不会想：「这么一来有没有影响到某些人，若有必要，我是否能减弱此举对某些人的打击，或者另外补偿他们。」 15.你是否要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正？ 16.你是否真正关心部属的感受及对事业的抱负？ 17.你是否鼓励部属由同一工作组织、社团或报章杂志吸取工作方面的知识，以发挥个人的理想？ 18.你是否了解部属在工作或成绩以外的其它表现－－比方说他当选了好人好事代表？ 19.你是否鼓励部属为自己设定挑战性的目标，并协助他们完成目标？ 20.部属完成目标时，你