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企业管理：爱普生公司案例 1997年4月，爱普生电子有限公司（后来更名为epson中国公司）成立的时候，只是在北京有分支机构，那时在管理上更多的是对员工们的激励，给他们鼓舞士气，让他们看到希望，换句话说，是员工的激情保持了企业的快速发展。 随着事业的不断发展，后来又扩大到广州、上海、成都等个分支机构。管理的难度随着分支机构的逐渐增多而增加起来，员工人数大大超过从前，很难保证每一个员工都有自觉性和主动性。这个时候最重要的办法就是设立明确的目标管理制度。 在爱普生，目标管理具体是怎样实施的呢？首先这种管理方式具有细致、可操作的特点。一个明确的管理目标一旦确定，那么每一个目标不只是明确到团队，更重要的是落实到个人。任何一个分支机构都有明确的目标管理，产品销售有目标、售后服务有目标，总之一切工作都有章可循。 总之，虽然有很多项目需要管理，但通过设立目标，进而对这些目标进行严格地执行和实施，为公司的快速成长奠定了基础。实践经验证明：明确的目标管理是治疗大企业病的最好方法。 轮岗制让员工和公司更加成熟 迄今为止，很少有企业在管理上对员工实行轮岗制，这正是爱普生中国公司在管理上的二个秘诀。 轮岗制，简而言之，就是一个人在一个岗位上工作几年后再调到其他工作岗位工作，换一个角度看问题就会有新的认识和收获，而且对公司内部员工的工作分析能力、沟通能力是一个很好的锻炼。举个例子来说，爱普生要求在北京本部的工作人员一定要有一线的经验，像本部市场人员一定要到外地办事处去工作一段时间，然后再回来工作，这样才能更好地为当地办事处服务。通用市场开拓科经理张峰刚来公司时是做公关工作，后来派到武汉工作，用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗，可以说张锋对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其他部门进行很好的使合作。 通过授权突破管理瓶颈 近两年来，随着公司的快速发展和员工人数的增多，办事处也越设越多。有管理者认为，一个管理者最多能直接管理00名员工，如果超过这个界限就要采其他的管理方式。 事实上，爱普生员工人数已经突破00人，但它们在管理上并没有觉得这是个瓶颈问题。解决问题的秘密在哪里？关键是公司从上到下进行了充分的授权，而且中层管理者也越来越成熟，因而管理起来并没有多大困难。而这种授权的基础，是epson公司建立在对中国本土员工的信任之上。 爱普生中国公司的一个主要做法就是培养合格的中层管理人员，如果说0个人中需要一名管理者，而公司已经培养出了0名管理者，自然就会管理得井井有条。 爱普生中国公司信息产品营业部经理郭一凡觉得管理问题，一个是管，一个是理，相说理可能更重要，因为理就是怎么建规章制度，怎么建立一个公司的企业文化。如果方面建设规范了，管起来就会有章可循、有法可依，就能达到既定的目标。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人