2006坚持决胜未来的战略力量..docVIP

坚持决胜未来的战略力量 -----纪念奥宇公司创业14周年 2006年10月8日 陈 家 林 发展战略的选择的正确与否，是奥宇决胜未来的最关键的头等大事。董事长是高度重视战略决策的典范，因为奥宇从小到大、从弱到强，就是依靠和坚持正确的战略定位与决策而得来的。2001年公司制定了“2001—2008年二次创业发展战略纲要”，这个纲要得到了刘总的充分肯定。从2001年开始贯彻执行到现在的五年多的时间，在董事长的领导指挥和全员共同努力下，取得了长足的进步与巨大的成功：一是、每年都迈出一大步，建立了坚实的模板生产研发基础，2001年奥宇大厦建成投入使用，2002年建立了生产二厂，2003年建立了西安分公司，2005年建立了模板三厂，2006年又购地280余亩拟建现代化模板新厂，几乎一年扩展一个新的模板厂；二是、公司资产迅速增长，通过公司财务分析，总资产由2000年的2564.9万元的发展到2005年的19479.4万元,净资产由2000年的1393.4万元发展到2005年的10723.3万元，分别增长了7.59倍和7.7倍；三是、奥宇无形资产在此期间形成了巨大的影响，已由精神向物质财富、由无形向有形价值转化，仅奥宇商誉就高达3.03亿元；四是奥宇“一德两制”治企方针和“四大”文化理念及二次创业战略目标已深入广大员工人心，市场经营在全国扩展的基础上，又开始向国际市场迈进；五是形成了一支有能力、有责任、有智慧、有干劲的领导团队及员工队伍，开始迈上了现代企业集团化管理模式。一句话，奥宇二次创业阶段前四年多所取得的成就，正是在董事长刘振邦同志的正确领导下，坚持二次创业发展战略，坚持模板技术向纵深开发，坚持向模板专业化企业发展的一个结果，也是决胜未来战略力量的充分体现。 如今我们做一个什么样的决定，可以保证奥宇今后5年、10年、仍至20年还能保持快速发展，仍能保证未来每一步都是正确的。今天的决定将引导我们的未来，奥宇公司下一步是集中精力向“专业化”发展还是向“多元化”迈进，这是至为关键的问题。战略是决胜未来的力量，为了说明这个问题，我将通过自己对战略理论的学习研究和实践，本着促进奥宇持久快速健康发展，实现董事长提出的“奥宇要成为世界第一模板公司”的奋斗目标要求，将从企业发展规律、市场态势和奥宇目前实际，论述奥宇发展战略定位问题。同时，也是对奥宇公司成立14周年的纪念。 一、高度重视企业发展战略定位，它是决胜未来的巨大力量！ 选择和坚持什么样的战略定位，对于保证企业未来持续健康发展，是非常关键的问题，因为它是决胜未来的巨大力量！在奥宇（2001--2008年）二次创业阶段中，今年已经到了第五个年头，五年前的发展战略定位是什么呢？原录如下1、以模板为主业，集中主要精力向纵深发展，将其做实、做精、做专、做强、做大；2、围绕主业纵深发展的结点，适当横向拓展，向多元化迈进；3、立足北京，面向全国，努力拓展生产基地和租赁中心，提高国际竞争力，向百年老字号的知名品牌公司发展。现在看来我们正是沿着这个战略定位发展的。如今，面对大好形势的，我们有必要对奥宇公司的战略定位进行再学习、再思考。 战略力量第一点，就是选择方向，明确做什么，怎么做，做多少。战略力量的重要性不在于今天知道做什么，而在于企业一生一世要做什么？现在很多企业只知道眼前或近期做什么，而不知道一生做什么，甚至多数企业经常在改变。奥宇公司同样也有一个一生一世要做什么的问题。为了说明这个问题，我想举个万科公司的例子，万科是一家国内外知名的房地产公司，员工8000余人，05年营业额139.5亿元，利润总额19.76亿元。十几年前初期的时候，也不知道这一生要做什么，也总担心万一主业不好而影响今后的发展，于是就找利润更高的产品进行开发，如组装录像机，做电子设备，拍电影，做蒸馏水，做零售百货等等。这是10多年以前的万科，但12年以前万科就决定这辈子就做一件事，就是做住宅，决定了以后就没有再改变。按王石的说法就是做减法，不相关的企业就开始卖，没卖掉的想办法处理掉，实际万科卖掉的所有公司都是赚钱的，为什么？就是12年前定的一件事，一生一世只做住宅，与此无关的就卖。从而就围绕住宅做深做透，把一生一世要做什么事说清楚，而且再也不改变了，这就叫战略。 战略力量第二点，要学会放弃。讲战略要回答的第二个问题，就是做什麽之前要知道我们从哪来，有什么。明确了这个，就会知道一个企业，一个人的能力都是有限的。选择就意味着要放弃，在选择的时候，最重要的一定要知道自己不能做的事情，自己的能力边界在哪儿。万科所办的其他企业虽然也都赚钱，但同时都要做，它就不可能达到目前的经营规模，不可能做到住宅开发与经营全国第一。 战略力量的第三点，资源配置问题。当决定做什麽和不做什麽，那麽相关的战略伙伴、资本、人力等资源就会相应的配置好，然后按照一个方