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转正一周年工作总结(一) 2011-08-23，就是我转正一周年纪念日。从转正到现在，已经在天源迪科呆满一年。人生的第一份工作，尤其是国内企业，能在一家创业板企业工作，是我的荣幸。相比较而言，它没有国企那样死板，没有外企那样成熟，没有大型上市企业那样强大，但也没有非上市小企业那样弱不经风。这样一家企业，机遇和挑战并存，成长还是破产都有可能，而这对于一个年轻人来说无疑是最好的学习机会。 一年了，想谈谈自己对公司的看法。 一、客户 不论员工还是领导对客户都是非常尊重的。因为毕竟我们靠客户吃饭。在这里，可以让你有个好脾气，可以让你在别人暴躁的时候淡定。和客户可以成为朋友，但不是公司的什么事情都可以跟客户讲。我学到了一个原则，跟客户沟通一定要真诚，准备说出来的一定要是真话，要不你就不要说，保持沉默！但面对客户，也有些事情存在很大的问题。我在现场，深知客户对某些需求或某些缺陷很重视，希望快点解决，但是到了公司内部，为了某个需求可以不做，大家会找很多理由。为了说明缺陷不是缺陷，跟客户吵得不可开交，希望能把缺陷变成需求。总结一下就是：为了自己的绩效考核，宁愿花费时间去跟客户争，而不愿花时间为客户解决问题！其实我作为现场人员，我很想帮客户一把，因为客户的要求或建议往往是为了系统的稳定。但到了最后，结果还是现场不够给力，说服不了客户。我很疑惑：为什么公司会有这样一种现象？ 二、价值观与企业文化 公司的核心价值观是：诚信、专业、协作、创新、追求卓越、尊重个人 。 1、首先是诚信。公司的定义是对客户、对员工、对股东、对合作伙伴都要讲求诚信。抛开客户，股东，合作伙伴。我作为一个员工，对公司这方面还是很满意的。招聘时公司说的是每月十号之前发工资，发了15次工资，没有一次是超过十号才发的。公司还承诺每月有四次过节费，每次费用这里保密。但确实每次都如数发了那么多。当然有一个承诺稍微有点欠缺，公司承诺合肥转正之后工资为经济发达地区（如深圳）的80%。以我转正第一次拿到的工资来计算，实则只发了经济发达地区的75%。低了0.05个百分点。如此算来，公司在这方面做的还是非常好的。虽然没有100%。但也有95%了。 2、其次是专业。公司定义为专注一个领域，做精做深，成为该领域专家。以我的感受而言，公司新产品（如目前ABP系统）确实够强大。用到的新技术很多，这些都是由公司的技术人员培训客户，让客户熟悉新系统的新技术。技术方面，公司于客户而言，成为该领域专家已经实现。而就公司从事行业实际情况出发，该行业业务或许比技术更重要。这方面稍有欠缺，因为很多新需求少有我们公司自己提出，而是客户根据市场形势定制。哪一天客户的大部分需求由我们公司的业务专家们根据市场形势提前定制。成为100%的领域专家指日可待。 3、然后是协作。强调团队合作，展现团队实力，不要个人英雄主义；有团队才有事业，个人的力量是微不足道的。这句话我很同意。一份大事业确实是由平凡的人在一起做着不平凡的事。这一点在我们公司表现得淋漓尽致。而我作为现场人员，是开发，测试，客户的接口人，更能理解，如果没有需求与开发的协作，开发与测试的协作，测试与现场的协作，现场与客户的协作，一个项目根本就不可能完成。中间对接只要出了一点问题，问题会不断扩大化，直接影响到客户感知。目前公司项目都在顺利进行着，说明协作这一块我们做到还是很不错的。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1