纺织企业5s管理流程.docVIP

纺织企业5s管理流程 纺织企业是劳动密集型企业，成本支出占到企业支出的90%以上，加之供大于求的买方市场，所能获取的平均利润就更是微乎其微。只要原料稍有波动，就直接影响到企业的生存。在这样一个背景下，毫无疑问，我们只有从管理入手，增收节支，建立企业造血机能，一方面通过削减成本努力增收节支；另一方面通过销售收入的提高增加盈利，使企业有自我调整的空间，脱离依靠输血才能生存的窘况。 而目前我们对增收节支的认识还只停留在一般节约或是浪费的认识层面上，还没有从企业生存的脉搏这一更深的层面上去做进一步的思考，这就使得企业的增收节支大打折扣，最终不能取得实质性的效果。我们是做企业的，做企业应该以创造更多的利润为目的，利润毫无疑问是增收节支最直观的反应，净利润的增加是增收节支的最终目的。 我们怎样才能保证增收节支落到实处，我想就这个问题，从以下几个方面谈谈自己的看法。 一、合理安排生产计划调度，严格控制环节中的浪费，降低生产成本。 “节省一成的浪费就等于增加一倍的营业额”，浪费最严重的是它会制造更严重的浪费。超过必要数量的人、设备、材料和成品等浪费，会使生产成本提高，而且会产生第二次浪费。当工序过多时，会造成生产线的不平衡，工作负荷不一致；造成奖惩不公和士气低落，进而衍生怠工或生产效率下降等现象。而经营层为了解决此问题，常增加管理人员和制定管理制度及规章等，这样舍本逐末，并不能从根本上解决问题，且浪费了大量的人力、物力和时间，此即为第二次浪费。往往第二次浪费比第一次浪费还来的严重。一次和二次浪费都会增加劳务费、折旧费和管理费等制造成本。这些浪费会将仅占销售额10%的利润全部吃掉，更严重时会腐蚀经营本体的根基。 若成本占九成，利润仅一成，一切生产仍维持现状，利润如要提高一倍，则经营额相对地要提高一倍，此是何等的困难！然而在材料、人工费、管理费和经营费的90%上要节省无谓浪费的一成就相当容易，这就是“降低成本一成即等于销售额增加一倍”。 如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，它只要能使价格相等或接近于该行业的平均价格水平，就会成为所在行业中高于平均水平的优势企业。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争时，它的低成本地位就会转化为高收益。然而，在市场多元化和个性化的环境中，一个追求成本领先地位的企业，不能忽视市场是以产品多样性为基础的。一旦成本领先的企业的产品在客户眼里成为大路货或者低档货的时候，企业就要被迫削减价格，使之大大低于竞争企业的水平，以维持一定的销售额，这就可能抵消低成本所带来的好处。 通过以上分析可以看出，尽快提高集团纺织企业的管理水平，加强生产的计划、调度，努力提高产量，严格质量控制关，提高产成品一等品率，增强竞争能力是企业所面临的紧迫任务。为此，一是要加强企业经营机制的转变；二是要抓好各项基础管理工作，千方百计降低消耗，提高劳动生产率；三是合理调整企业的计划、组织、调度的经营结构，挖掘企业的规模经济效益，通过挖潜，增强盈利的能力，提高利润上升的效率，使企业的管理水平上一个新的台阶。 二、抓好基础管理，严把质量关，努力提高一等品率，在产品的增加值上不断挖潜。 企业的经济效益关键在于企业的产品质量，合格的产品在竞争激烈的市场中才会立于不败之地，这实际上是检验一个企业管理水平高低的试金石。产品的等级有一、二、三等，虽然等级不同，但付出的成本却是相同的，而增加值确是天壤之别。这是因为生产过程中的每一个环节都存在着质量监控的问题。质量控制的好，产品的一等品率就高，质量监控的不好，一等品率就低。一等品率高，增加值就高，消化成本的能力就强，获取的利润就高；反之，增加值就低或者没有，消化成本的能力就差，获取的利润就低甚至为负数。 产品质量的好坏与生产中的人、物、机、料、制度、标准等各种因素紧密相关。每一个环节中的因素都可能导致产品的缺陷；不合格的产品又直接导致产品的单位成本增加和企业的经济效益下降。有些产品还要返修，即耗时，影响产量，又增加工序，重复劳动，消耗了正常产品2-3倍的加工费用。这些实际上是纺织企业应常抓不懈的基础管理工作。首先，要加强设备管理，要保证设备的完好率和开台率，要控制好设备的综合效率水平。其次是加强操作管理，要让员工保证从自己手中出去的产品一定是合格产品，让产品质量时时处于受控状态；再则是企业的现场管理要严格按照5S的要求做到文明生产，更要按生产工艺流程中质量控制的要求做到半成品和器具的定位摆放，防止产品混放，最终影响产品质量。 如果我们在质量管理上不断挖潜，充分利用ISO9000质量体系来严防死守，上工序必须为下工序提供合格产品，利用一切可行的办法抓质量管理，不断提高员工的质