21世纪十大新生代企业家..doc

21世纪十大新生代企业家 ? 来源：经理人 ?时间：2006-9-27 11:36 ? 新生代企业家通过PK，不仅提高了对资源的利用效率，而且还提高了企业的管理水平，提升了整个企业的运营效率。 ? 　　文/李朝曙 王金晶 ? 　　新生代企业家的价值不只物化为企业家为个人和企业创造的直接物质财富，企业家在提升公司竞争力、影响力、品牌力及未来价值的隐性能力上，更是值得关注。2005年当选的新生代企业家大都处于“PK”的一年，通过PK带动价值链的提升，从而“创造一个真正的整体”。他们通过PK，不仅能提高对资源的利用效率，而且还能提高企业的管理水平，提升整个企业的运营效率，更有助于营销战略、品牌战略的推行。那么在整合价值的PK中，到底如何胜出？ ? 　　杨元庆：联想PK龟兔赛跑 ? 　　不久前杨元庆在东京的一个商业论坛上发表演讲时称：“联想与对手正在进行一场‘龟兔赛跑’，如果都在大街上跑，那么毫无疑问兔子会赢；如果在泥泞条件下，乌龟很可能成为胜利者，所以要把对手拉到沼泽地来跑。现在联想开始国际化，不能再用沼泽地战术，就必须要改变乌龟的基因，或是找辆巴士坐，也许可以再跑赢兔子。” ? 　　正是在这一思路的指导下，2004年12月8日，联想宣布以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，在国际市场的大背景下整合企业外部的资源。而在企业内部整合方面，联想CEO史蒂夫·沃德表示，新联想已对16个职能部门中的8个完成了整合，全部整合工作在2005年年底全部结束。同时史蒂夫·沃德也宣称文化整合没有时间表。 ? 　　从整合的效果来看，联想在收购IBM PC业务后仅仅60天就闪电盈利，从协同效应、人员保留、客户保留等方面都有上乘表现。整合的价值由此可见一斑。联想董事长杨元庆认为，在新联想首季的整合中，将IBM PC业务脱离高成本平台，压低成本成为至关重要的一环。 ? ??? 杨元庆将首季盈利及初期整合顺利归因于三条，其一是早前的充分假设到位，也就是说在并购前所做的一些分析比较透彻、到位；其二是并购谈判非常成功，赢得了有利于自己的条款；第三就是并购后的整合过程比较有序。来自联想的消息说，现在新联想每个月大概可以获得600万至700万美元的协同效应，2005年第4季度至少有1100万至1200万美元的协同效应。 ? 　　张跃：与任正非PK管理 ? 　　2005年，对于远大来说是不平凡的一年，这一年，张跃在深圳与华为总裁任正非会晤，华为的发展给了张跃太多的震撼和启示，也使他重新审视远大近年的发展。张跃说：“对比同年创业的华为，远大太自卑了。”凡有自卑，必有比较，凡有否定，必有超越。张跃否定了自己的成绩，他说：“华为有3个方面比我们好，第一是流程；第二是发展的雄心；第三是国际化。” ? 　　“远大看上去井井有条，但剥开我们整个制度的内核，发现我们的制度都是孤立的，一个系统跟一个系统多半脱节，系统本身也经常出现断层。” 华为制度是流程化的制度，彼此相互连接，远大有一部分制度却是即兴产生的。 ? 　　华为从1996年开始流程再造，远大多年来却只重视质量管理。单个的业务如产品品质、研发、设计和采购制造、发货服务等方面，远大都很严谨，但连接成一个链条业务面又成了孤立的。华为就不同。整个华为都是严谨规划下发展起来的，不是偶然的，不是靠某些机会。华为1996年就开始做流程，开始规划国际市场，1995年开始规划新的产品。别人还没注意到3G时，华为的产品就已经出来了。 ? 　　没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，工人应3倍的努力，负责人则应10倍的努力—— 原东芝总经理土光敏夫的这句名言，赫然写在远大“品管楼”最显眼的位置，这既是张跃对自己和员工们的警示，亦是鞭策。他的目标，是到2008年，使远大的年销售额达到120亿元。 ? 　　胡成中：规律PK规则，哲学造就德力西 ? 　　德力西，在1988年领到低压电器行业第一张生产许可证；获得了首张成套产品、共358张CCC证书；每年以总销售额的5%投入研发，开发具有自主知识产权的新品； 每年积极向国家和地方税务局交纳税款，被评为“农业部最高利税总额企业”等；被国家工商行政管理局评为“全国首批重合同守信用企业”；多年来，企业连续被金融系统评为黄金客户、AAA级信用企业。 ? 　　“小型企业发展靠经验，中型企业发展靠专业，大型企业发展靠哲学”。企业行为中，“真”的产生，是由于企业持久存在而不违背客观的市场经济机制，并能反映市场经济规律的游戏规则。上世纪80年代初，中国市场充斥着假冒伪劣电器产品。而胡成中却高人一筹，抱着一种“实事求是”的态度，从客观实际出发，全力提高产品质量。花巨资建立热继电器检测室，把高质量产品提供给广大用户。 ? 　　以ISO9001国际质量体系标准进行生产，从来没有发生过一次质量投诉事件和违约事