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L公司基于销售人员薪酬模式的绩效考核调整 刘树奎 【专题名称】人力资源开发与管理 【专 题 号】F102 【复印期号】2008年03期 L医药公司是国家新医药产业化基地的重点骨干企业、国家重点高新技术企业、国内A股上市公司。企业综合经济指标连续多年位居省内同行业榜首。公司拥有1500余人的专业营销队伍，在全国28个省市设有31个销售分公司、131个销售办事处，与全国800余家医药商家建立了长期稳定的业务关系，产品覆盖近5000余家县级以上医疗单位。2002年，公司为销售人员设计了一套薪酬激励模式，在公司发展过程中起到了一定的作用。 但是，随着市场竞争的不断加剧，薪酬与绩效之间的关系变得越来越模糊。为了更好地提高销售人员绩效，2006年L公司制定了新的薪酬模式。在新模式下如何调整绩效考核方法，成为本文研究的重点。 一、L人医药公司原有薪酬模式及绩效考核方法 L公司2002年为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员薪酬＝基本工资＋业务提成。企业按期向销售人员支付一定的底薪即基本工资，但基本工资所占工资总额的比例非常小，约为15%～20%。同时，根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成，业务提成通常以销售额的一定百分比来提取。 在这种薪酬模式下，公司对销售人员的绩效考核从定量和定性两方面综合考虑，并构建出企业销售人员绩效考核的指标体系（见表1）。考核指标重点考虑了业务提成一项，用销售额、货款回笼率、销售任务完成率等指标完成情况决定销售人员所能获得的提成数量及提成系数比例。 对销售人员的每一项目考核都有专门人员按具体的考核制度负责打分，最后由考核小组给出总分数，考核小组成员由人力资源部推荐，总经理任命。人力资源部按考核小组的打分情况汇总，依据优秀（90-100分）、良好（80-89分）、中等（70-79分）、一般（60-69分）、差（0-59分）五个等级对每位销售人员作出评定。对优秀销售人员进行奖励，奖励采用物质奖励与精神奖励相结合的方式进行；对差的销售人员进行处罚，处罚方式主要是扣除部分业务提成。如果连续两年被评为优秀，基本工资加一级；如果连续两年被评为差，则必须离开营销岗位；如果三年之内有两次被评为差（不连续），则工资级别降一级。 表1　2002年L公司销售人员绩效考核指标体系 二、L公司绩效考核分析 到2006年，连续几年的绩效考核显示，获奖名单几乎每年都是一样的，原来优秀的一直优秀下去，原来一般的很难成为优秀。到目前为止，只有7名销售人员因为绩效考核连续两年为差被迫离开营销岗位。L公司绩效考核存在的问题主要在于： 1.绩效管理与整体战略脱节。公司销售部门的目标不是根据企业总体战略目标制定，而是由销售部做出计划后向上申报形成的，难以引导所有销售人员趋向组织目标。 2.管理层对销售人员绩效管理缺乏必要的认识和手段 公司连续几年的考核形式和方法没有根据业务的开展加以改进，整个考核工作流于形式，对绩效考核所能产生的结果没有深刻的认识。为了考核而考核，目的性不明确，起不到激励、约束、引导员工的作用。具体表现在：(1)年初虽然给每一销售机构和销售人员制定销售目标，但没有要求销售机构和销售人员制定相应的销售计划。(2)绩效考核指标设计过于简单。绩效考核过程缺乏必要的监督和控制，在为员工打分时，随意性明显，甚至有的分值没有丝毫的根据。总经理说，只要分出员工绩效的高低就行了。其激励作用非常不明显，表现为享受到业务提成的人认为这是正常所得，享受不到的人不认为不可接受，甚至觉得既然自己负责市场做不出成绩，再努力工作也是枉然。(3)忽略绩效反馈环节。公司每年只是把绩效考核得分告诉销售人员，从不就销售人员绩效好的方面和不好的方面与员工进行反馈。考核小组认为，当面指出销售人员的不足会影响公司的和睦与团结。(4)市场本身在不断变化，销售人员的考核指标如不做调整，对新老销售人员以及不同市场区域的销售人员有失公平。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩难度非常大，老的销售人员为保持好的个人业绩，也很少与人合作。 3.考评结果可信度差 考核小组成员给1500名销售人员工打分，很难了解每一位销售人员的情况。过多的定性指标，无法避免考核小组成员的主观性，考核很难具有严肃性和有效性。 有效的绩效考核应该具备激励、沟通、评价等三个重要功能。激励功能是绩效考核的核心功能，并体现在薪酬激励、机会激励和责任激励等三个方面。沟通功能是绩效考核的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础。评价功能是绩效考核的基本功能，一个具有良好评价功能的绩效考核系统，能让管理者