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在21世纪动态的竞争环境中，随着竞争全球化和技术创新速度的加快，具有竞争所需一切资源的企业很少，企业间的合作不断增加，并且合作范围越来越广泛，形式越来越多样，战略联盟成了除通常采用的并购、联合、参股等形式外另一种重要的合作形式。而正确的联盟伙伴选择是成功实施战略联盟的必要条件。因此，对战略联盟伙伴选择的研究显得十分迫切。 1 企业战略联盟 1 战略联盟和联盟伙伴的定义 战略联盟(Strategic Alliance)最早起源于日本企业界的合资浪潮中。一些日本企业在寻找合资伙伴时，发现也可以只购买其先进技术，这便是战略联盟的雏形。战略联盟的概念虽然起源于日本，却首先在美国企业界盛行。1990年以来，美国国内及跨国性质的战略联盟，每年以25%的增长率快速发展,“战略联盟”这一概念，也由美国OEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔最早提出。 战略联盟的概念自从被提出以后，并没有在理论上对其进行严格的定义,不同的学者都在其各自的理论中对战略联盟进行了不同的解释。 蒂斯(Teece，1992)对战略联盟做出较为明确的界定，他认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动。具体包括:①排他性的购买协议；②排他性的合作生产；③技术成果的互换；④RD合作协议；⑤共同营销。库尔盼( Culpan，1993)将战略联盟定义为跨国公司之间为寻求共同的战略目标而签订的多种合作安排协议，包括许可证、合资、RD联盟、合作营销和双方贸易协议等。邓宁(Durning，1995)没有直接给出战略联盟的明确定义，但作了如下描述:战略联盟可以采取股权共享的方式，如企业合并、合资新建，同时也包括RD伙伴、合作生产、共同营销和分配等非股权形式。而麦克尔·波特(M·E·Porter，1997)在其《竞争优势》[1]一书中提出:“联盟是指企业之间进行长期合作，它超过了正常的市场交易但又未达到合并的程度，联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。”波特认为，“联盟无需扩大企业规模而可以扩展企业市场边界。”近来美国学者阿·萨拉福丁(A·Salahuddin)在一篇文章中指出:战略联盟是企业在保持自身独立性的同时，为追求共同的战略目标而走在一起合作创造更大价值的特殊关系。表1.1则进一步描述了上述不同学者对战略联盟的界定以及相应的评价。 表1.1 不同学者对战略联盟的界定与评价 学 者 评 价 蒂斯 认为战略联盟排斥直接市场交易关系，在某种程度上揭示了联盟的本质，但范围较窄一些，仅包括契约安排形式，没有包括另外一种，即股权参与形式。 库尔盼 将战略联盟定义为一种协议关系，显得过于宽泛而不够明显。 邓宁 指出了战略联盟的两种形式：股权和非股权形式，但将企业合并也包括在战略联盟内，模糊了联盟和一体化的界限。 麦尔克·波特 认为战略联盟是介于一般市场交易关系和企业一体化之间的中间组织形式，论述较为贴切。 阿·萨拉福丁 强调了联盟企业之间的平等独立和合作互利性的特征，从另外一个 角度来揭示了联盟的本质，但特殊关系的指向不明确。 综上所述，本文定义战略联盟为两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或者契约联接的方式建立较为稳定的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，最终实现双赢的效果。 联盟伙伴一词来源于英文中的“Partner”，意指：在一项活动或一个涉及共同利益的领域内与另一人或其他人联合或有联系的人，尤指企业的合伙人[2] 。在战略联盟中，联盟伙伴将战略联盟看作自身的延伸，联盟伙伴之间拥有平等互利的关系，联盟双方为了共同的目标而结合在一起，双方都竭尽所能为联盟做出贡献，相互信任，形成了一种长期稳固的关系。简单地说，战略联盟伙伴就是指参与联盟活动，共享收益、共担风险的组织或企业的集合体。 1.2 战略联盟的高失败率问题及其原因分析 战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被众多当代企业家视为企业发展的战略。据统计，在2004年和2005年两年中，全球组建了20000多个企业战略联盟，而战略联盟的经济效应也日见突出。在过去的十年中，世界领先的2000家公司在战略联盟中的投资回报率接近17%，比所有公司的平均数高出50%。目前美国1000强公司的收入中，18%来自战略联盟，预计2006年，这些公司将有30%的收入来自战略联盟[3]。尤其是近20年来，战略联盟已经日益成为企业经营活动中竞争模式的主流。通过构筑战略联盟，从微观上不仅可以提高产品生产率和利润率，防止过度竞争;从宏观上还可以帮助稳定财政，改进公司的供应链等效益。 虽然战略联盟具有多种优势，但却是很难管理的一种组织方式。一些研究表明联盟会以高失败